Historien
I 2013 satte Nordjyske Bank sig for at skabe endnu mere kundeværdi.
Grundideen var, at ved bruge medarbejdernes viden og erfaringer kunne vi få en endnu bedre kundeforståelse – og derigennem skabe endnu mere kundeværdi. Vi ville bruge vores egne ideer og innovationskraft til at gøre banken endnu bedre.
Samtidig ville direktionen få et endnu bedre faktabaseret grundlag at træffe sine beslutninger på.
Sådan gjorde vi i praksis:+
Initiativet startede som et pilotprojekt med 4 netværk.
Der blev lavet en intern rekrutteringskampagne via Nyhederne på intranettet, hvor alle interesserede medarbejdere kunne melde sig. Der var så stor interesse for projektet, at vi måtte sige nej til 2 udaf 3, – og samtidig love, at vi ville skifte ud i deltagerne hvert 2. år.
Målet var 4 ”sovende” grupper med 6 deltagere i hver, hvor alle er frivillige med relevante kompetencer og erfaringer ift. netværkets fokus. Netværkene sammensættes så både køn, alder, geografi og størrelsen på filialen bliver tilgodeset.
I hver gruppe er der en koordinator. Grupperne ”vækkes” efter behov – og får projekter eller opgaver fra HR, som er eneste bindeled til opgavestiller/direktionen. Det kan til tider være relevant at flere netværk kommer med anbefalinger til opgaven.
Når et netværk får en opgave, indkalder koordinatoren gruppen til et møde. Møderne skal foregå på skift hos deltagerne, så netværket kommer rundt i organisationen og får relationer og inspiration, der kan bruges til udvikling af egen best practice og optimering hjemme i filialen.
På mødet udarbejdes enten et oplæg, muligheder til projekter m.v., der altid indeholder:
- Fordele og muligheder
- Ulemper og trusler
- Afsluttende anbefaling
HR videreformidler referatet til de ansvarlige for opgaven/projektet – og i mange tilfælde præsenterer medlemmer fra netværket selv resultatet for direktionen.
Netværkene mødes én gang om året til en inspirationsdag med bl.a.:
- Året, der gik
- Året, der kommer – strategisk set – hvad fylder i år
- Anerkendelse fra Direktionen
- Indlægsholdere ift. fremtidsforskning, forandringsparathed
- Afslutning med fokus på, hvad I skal hjem og påvirker jeres organisationer med – f.eks. forandringsparathed, for vi vil måske gøre noget andet, end vi plejer – fordi det giver mening for kunderne.
I dag er der 7 grupper med 6 personer i hver, og grupperne bliver aktiveret mellem 2 – 10 gange årligt afhængig af emnet. Ved større projektet med flere grupper involveret, har vi flere gange oplevet, at nogle af de initiativer, som det ene netværk foreslår, medfører nogle nye ting, som det andet netværk er opmærksom på. Så laver vi et fællesmøde, hvor grupperne sammenligner deres forslag og finder konsensus, inden det bliver præsenteret for direktionen.
Vigtigste fokuspunkt ift. succes+
Der er stor opbakning i direktionen til netværkene, fordi deres input gør direktionens beslutninger bedre. Samtidig får vi involveret dém, der er tættest på kunden, hvilket giver mening, for vi er en kundeorienteret bank.
Hvad har vi lært/ vil gøre anderledes en anden gang?+
Når vi ville lave en forandring, skrev vi i starten: ”På baggrund af involvering af netværket har vi besluttet, at …” Netværket meldte tilbage, at de følte sig taget som gidsler – og derfor ændrede vi teksten til:
”På baggrund af en dialog med netværket, har ledelsen besluttet, at… ”. Nu er netværkene mere åben i dialogen, for det får ikke nogen konsekvens for dem bagefter.
Sådan synliggjorde vi det i organisationen/kommunikation+
Vi er meget opmærksomme på hele tiden at sætter fokus på dén værdi, som netværkene bidrager med.
Det sikrer, at der er stor opbakning til netværkene – både når der skal rekrutteres nye medlemmer – og når en afdeling ”mangler” en medarbejder, der bruger sin tid på netværket.
Vi deler alle vores informationer på intranettet. Når netværkene har hjulpet med input, informerer vi altid efterfølgende om det, ved at skrive: ”På baggrund af en dialog med netværket, har ledelsen besluttet, at… ”
Netværkene er også meget synlige i hverdagen, – både når de besøger hinandens filialer ifm. en opgave – og generelt i afdelingen f.eks. når en sag diskuteres over frokosten.
Efter hvert fælles arrangement er det også netværkenes medlemmer, der på det næste morgenmøde, præsenterer planerne for den kommende periode.
Resultater ift. de bløde værdier:+
- Vi oplever en endnu større medarbejderinvolvering og forandringsparathed ift. til nye tiltag, – fordi de allerede har været vendt i organisationen. Paraderne er sænket – og nu ser medarbejderne hurtigere mulighederne.
- For medarbejderne er der også endnu større mulighed for at bruge sin erfaring, få indflydelse og give sin mening tilkende end normalt.
Resultater ift. ROI (return of investment – resultatet af indsatsen):+
- De største ændringer, som vi har haft f.eks. på kundesiden, er dybt præget af netværkene.
- Spørger du netværket vil de sige, at de står for 80% af det. 4 netværk har været med, og seneste tilbagemelding fra ledergruppemødet er, at det kører.
- Det ville det ikke have gjort, hvis vi have gjort, som vi plejer. Vi ville have overset noget, underkendt noget, og vi ville mangler dét ejerskab og dén involvering, som vi oplever nu.
- Vi har fået et driftgennemprøvet projekt fra starten af. Alle spørgsmål er stillet, projektet er løbende blevet justereret, når det er blevet præsenteret, – så jeg synes, at resultatet er suverænt.
Hvad har det også ført med sig?+
Når den nye strategi for de kommende år skal laves, vil netværkene også løbende blive involveret.
Ved hver milestone vil vi tage netværkene ind og høre deres input til vores tanker.
Vi gør det, fordi vi er sikre på, at det vil gøre en stor forskel ift. den endelige strategiplan, på involveringen og selve eksekveringen bagefter.
