Hvad var udfordringen?
Ekstern rekruttering er en dyr omkostning, især når vi skal finde nye ledere. I JYSK havde vi et klart mål: 80% af alle lederrekrutteringer skulle ske internt.
I forbindelse med en intern proces, hvor vi indførte JYSK Values og JYSK Leadership, ville vi derfor have et bedre overblik over vores pipeline til lederstillinger. Vi ønskede en dokumenteret vurdering af potentialet – højt som lavt – så vi vidste, hvem der sad klar til at overtage. Blandt talenterne skabte det større klarhed om deres performance og dermed større loyalitet til JYSK.
Processen for at afdække udviklingspotentialet kaldte vi Sirius. Det er en matrix, der kobler performance-management med en vurdering af det fremtidige potentiale. Sirius bliver gennemført én gang årligt med alle medarbejdere med ledelsesansvar og har også indflydelse på lønniveauet.
Det vil sige, at vi sørger for sammenhæng mellem adfærden i forhold til JYSK’s værdier, de opnåede resultater, det fremtidige potentiale – og den løn, som den enkelte får. På den måde er processen med til at mindske risikoen for, at talenter går et andet sted hen, fordi der ikke er nok opmærksomhed på dem og deres potentiale.
Sådan gør vi i praksis
Første fase:
- Alle de øverste chefer (Country Managers) laver en Sirius-vurdering af egne ledere: Hvad er deres udviklingspotentiale?
- På et møde evaluerer Country Manageren sin ledergruppe (Retail Managers) i forhold til deres resultater og performance som ledere – ud fra JYSK’s værdier, ledelsesværdier og kernekompetencer. HR-direktørens rolle er at være sparringspartner og djævlens advokat, så ledernes fremtidige potentiale bliver vurderet. Det skaber en fælles forståelse af, hvor udviklingsområderne er, og hvad der skal gøres ved dem.
- Country Manageren giver sine ledere en konstruktiv tilbagemelding på udviklingspotentialet og laver en PDP (Personal Development Plan – MUS) med hver enkelt.
Anden fase:
- Country Manageren agerer sparringspartner (sammen med HR), når hans ledere (Retail Managers) vurderer udviklingspotentialet via Sirius på deres ledere (District Managers) – altså ned i det næste ledelsestrin i organisationen.
- Sådan fortsætter det med leder, leders leder og HR, indtil alle ledere har været igennem en målrettet evaluering af deres indsats og udviklingspotentiale – og fået en tilbagemelding og PDP (MUS).
Hvad skal være på plads, for at processen lykkes?
Topledelsen skal stå bag beslutningen om at rekruttere størstedelen af nye ledere internt – og stole på, at Sirius er den rette metode til at opnå resultatet. På den måde får HR de bedste betingelser for at kunne løfte opgaven.
Det bedste råd til selv at få succes med processen
Start i toppen, og klæd lederne på til selv at køre processen. Hele organisationen kommer ikke med, hvis initiativet starter i HR.
Et eksempel: Vi begyndte med at være HR i spidsen og arbejdede på mellemlederniveau. Det medførte, at kun dele af ledergruppen i landene involverede sig. Da vi udvidede processen til toppen af organisationen, fik vi 100% involvering fra alle landechefer.
4 konkrete resultater, som processen har skabt
- Større klarhed blandt talenterne. Sirius satte fokus på team, forretning/præstationer og eget potentiale. Den løbende opfølgning medfører, at talenterne hele tiden kender deres næste mål – og hvad de skal gøre for at komme derhen.
