I 2007 fik jeg en ide: Hvorfor ikke bruge personprofilen som et værktøj til leder- og teamudvikling?
Jeg var netop blevet certificeret i personprofilværktøjet PI i min stilling som HR-direktør i LanguageWire og besluttede, at jeg ville brede værktøjet ud i organisationen, så vi bedre kunne forstå og sætte pris på hinandens forskelligheder.
Projektet havde 2 faser: Et pilotprojekt i HR og dernæst udbredelse til resten af organisationen.
Her får du historien om de 2 faser, og hvad der kom ud af dem:
Sådan gjorde vi i praksis
Fase 1: Pilotprojekt ved ansættelse af ny HR-assistent
Da vi skulle ansætte en ny HR-assistent, brugte vi personprofilværktøjet til at definere den optimale profil på vores nye medarbejder. På den måde skabte vi en jobannonce, der tiltrak den rette. Samtidig italesatte vi profilen over for kollegerne: ”Vores nye medarbejder ser sådan ud. Det bliver en anderledes persontype end dem, vi ellers har ansat. Og det er helt bevidst. For det har vi brug for til disse specifikke opgaver.”
Det førte til en god diskussion med spørgsmål som:
- Hvilke styrker vil det give det teamet?
- Hvilke udfordringer kan det eventuelt også give os, som vi skal være forberedte på?
Da den nye HR-assistent startede, lavede vi et teamarrangement, hvor vi gennemgik alle vores individuelle personprofiler i afdelingen.
Fokus var på:
- Hvilken personprofil har vi hver især?
- Hvad er fordelene og ulemperne ved det?
- Hvilke opgavetyper kan vi hver især bedst lide at løse?
- Hvordan kan vi bedst arbejde sammen?
- Hvad skal jeg som leder have mest fokus på, så alle styrker og udfordringer i teamet bliver håndteret bedst muligt?
Hvad kom der ud af det?
Teamarrangementet i HR – og den efterfølgende daglige italesættelse af personprofilerne – gav os et åbent og ærligt fælles sprog. Fx: ”Skru lige ned for dit B (ekstroverthed), for jeg har brug for ro i den næste time”, eller ”Jeg har brug for mere D (detaljefokus) fra dig her, for der må ikke være fejl i registreringen”.
Som leder fik jeg et super værktøj til at lede mine medarbejdere i forhold til deres profil:
- Hvilke opgaver og ansvarsområder skulle jeg give til hvem.
- Hvilke fysiske rammer skulle de hver især have – fx fik den introverte plads i den rolige ende af kontorfællesskabet samt faste ugentlige hjemmearbejdsdage, hvorimod den ekstroverte fik plads i den mere trafikerede ende af kontoret.
- Hvor meget instruktion havde de behov for på nye opgaver – fx blev den detaljeorienterede og perfektionistiske instrueret med mange fakta.
- Hvor meget frihed, opfølgning eller ros havde de brug for – fx fik den resultatorienterede og risikovillige udstukket klare mål og rammer og derefter masser af frihed til opgaveløsningen.
- Hvad motiverede dem og gav dem arbejdsglæde.
Jeg kendte også min egen profil, og det var en fordel af denne årsag: Jeg vidste, hvornår jeg bare kunne være mig selv uden at demotivere teamet med min adfærd – og hvornår jeg udfordrede dem. Det betød fx, at jeg løbende kunne kompensere for mine mangler. Og når det ikke lykkedes, turde de sige fra ved hjælp af vores fælles sprog. Selvom jeg var chefen, fik jeg tit en bemærkning fra dem, og så vidste jeg, at jeg skulle justere min ledelsesstil.
Fase 2: Udbredelse til hele organisationen
Efter pilotprojektet i HR-afdelingen blev personprofilværktøjet ført ud i hele organisationen i alle lande, hvor organisationens ledere blev trænet i at anvende det. Der var stor opbakning fra ejeren af virksomheden, som bl.a. brugte det aktivt på ledermøderne og ved rekruttering af nye direktionsmedlemmer og mellemledere.
Ud over rekruttering brugte vi også værktøjet i personaleledelse, ved stresshåndtering, ved samarbejdsvanskeligheder, ved sammensætning af teams og ved fysisk placering af medarbejderne i kontorlokalerne.
Vi gennemførte fx et internt ledertræningsprogram, hvor alle lederne fik 2 dages træning i brug af personprofilværktøjet. Her var der også fokus på lederens egen profil i forhold til egne medarbejdere, så de kunne være den bedst mulige leder for deres teams.
Hvad kom der ud af det?
Organisationen og de forskellige teams fik et fælles sprog. Men vi oplevede også, at det var vigtigt løbende at træne ledere og medarbejdere i personprofilerne og italesætte dem – ellers holdt vi ikke fokus på det fælles sprog ikke.
Vi brugte bl.a. personprofilværktøjet til at gennemføre teambuilding-arrangementer for samtlige teams i hele organisationen. Her brugte vi med stor succes pilotprojektet i HR som eksempel. Det gav medarbejderne forskellige rollemodeller, som de kunne spejle sig i – også når det var svært. Medarbejderne i HR satte standarden for at være åben om sin profil, for ingen profiler var bedre end andre.
Organisationen blev mere bevidst om, hvordan vi havde forskelligt talent og motivationer. Og dermed hvordan vi kunne bruge os selv og hinanden bedst muligt i hverdagen. Det gav rigtig god feedback rundt omkring i organisationen.
3 ting vi lærte af processen
1) Bliver jeg chef for en afdeling igen, vil jeg gennemføre denne proces som det allerførste og bruge værktøjet religiøst i dagligdagen. Min oplevelse er, at alle får en større selvindsigt og tager det på sig.
2) Få kommunikeret ofte og tydeligt, at personprofilværktøjet ikke er sandheden om os mennesker. Men det giver en vigtig indsigt, som ledelsesmæssigt kan komme i spil på en fantastisk måde.
3) Brug aldrig personprofilværktøjet til at sætte mennesker i bås. Det bryder de færreste sig om.
Så galt gik det, da vi ikke tog hensyn til personprofilen
Udover ovenstående 3 punkter lærte vi en vigtig lektion i, hvor galt det kan gå, når man uddelegerer opgaver uden at tage hensyn til personprofilen:
Da krisen kom, var vi nødt til at opsige en HR-konsulent. Det betød, at hendes opgaver pludselig skulle løses af én, der havde en anden profil. Det var nødt til at være sådan. For jeg havde ikke ressourcer til at uddelegere opgaverne anderledes.
Umiddelbart efter, i forbindelse med de årlige lønsamtaler, skulle vi lave nye kontrakttillæg til alle med årets ændringer. Det viste sig efterfølgende, at der var fejl i ca. 80% af alle kontrakttillæggene. Der var fejl i lønnen, goderne, adressen eller lignende. Og det skyldtes simpelthen, at den person, der løste opgaven, slet ikke havde detaljefokus, grundighed og systematik nok i sin profil til at kunne løse opgaven med et minimum af fejl.
Resultatet var, at økonomichefen og jeg brugte et par måneder på at få det hele på plads igen. Vi spildte altså en masse tid på dobbeltarbejde.
Samtidig fik HR-afdelingen et lidt dårligt omdømme i den periode, fordi de øvrige afdelinger mistede tilliden til, at HR havde styr på det. Det var forståeligt – men også ærgerligt. For den tillid skal man bruge tid på at bygge op igen bagefter.
Læringen er, at opgaverne skal gives til den rigtige person, der både kan og vil præcis det, som opgaven kræver – og det kan personprofilen være med til at afklare.
3 konkrete resultater, som processen skabte
1) Vi sikrede, at opgaverne blev løst af den persontype, der trivedes med – og havde talent for – netop dén type opgave.
2) Der var aldrig indbyrdes konkurrence omkring opgaverne. For dén, der var bedst egnet – og som også var mest motiveret for opgaven – løste den.
3) Vi kunne tage konflikter i opløbet. For en snak om udfordringer og frustrationer koblet op på personprofilen forklarede ofte problemerne. Med en god forståelse og dialog voksede rummeligheden for hinanden.
5 økonomiske resultater, som processen skabte
1) Bedre resultater i virksomheden. Medarbejderne fik mulighed for at yde deres bedste, fordi de fik de rigtige udfordringer i forhold til deres profil, og denne trivsel blev afspejlet i virksomhedens resultater.
2) Stort set intet sygefravær. Medarbejderne nød deres arbejdsopgaver og kom på job, selvom de var sløje (og nej, de var ikke pressede til det).
3) Ingen reel personaleomsætning – andet end ved nødvendig tilpasning i forbindelse med krisen.
4) Meget få fejl i løsningen af opgaver.
5) Meget stor produktivitet. Medarbejderne fik virkelig noget fra hånden. Fordi de var motiverede og lavede netop det, de synes var sjovest, og som de var bedst til.
