Case: Sådan omsætter vi vores værdier til bundlinje

Sådan gjorde vi i praksis +

 

I slutningen af 2011 definerede Novopan Træindustri A-S sin strategi for 2012-2015. I den forbindelse blev samtlige medarbejderne involveret i et strategiforløb (definition af mission, vision og værdier) fra januar til marts 2012, som blev gennemført sammen med intenz (www.intenz.dk). Sideløbende hermed blev der arbejdet med en BSC-strategi-proces. Umiddelbart herefter blev hele strategien gennemgået for samtlige medarbejdere i en ”light udgave”. Det skal tilføjes, at såvel topledelse, mellemledere og ”udvalgte” medarbejdere var inddraget i den tungere del at strategiarbejdet.

For at tage temperaturen på vores kultur gennemførte vi en kulturmåling i 2. kvartal 2012 efter strategiforløbet. I 2014 gennemførte vi igen en kulturmåling for at måle på effekten af vores indsatser fra 2012-2014.

Inden kulturmålingen 2014 gennemførte vi en uddannelsesproces for lederne for at klæde lederne bedre på til at arbejde med målingen sammen med deres medarbejdere.

Kulturmålingen

”Kernen” i kulturmålingen måler på mission, vision og værdier – det betyder, om medarbejderne forstår, har forpligtet sig til og efterlever disse.

High performance

Resultaterne for D-A-N-S-K værdierne viste, at medarbejderne i større grad forstår værdierne i 2014 (4,10 mod 3,83 i 2012) – og at de i støre grad har forpligtet sig til værdierne i 2014 (4,03 mod 4,01 i 2014).

Lav performance

Efterlevelsen i 2014 er derimod faldet til 3,31 fra 3,37 i 2012.

 

 

 

 

Grunden til, at værdiefterlevelsen er et primært indsatsområde i 2015, er at:

• Performance er faldet og stadig ligger på ”lav performance”
• Vi tror på, at vi styrker samtlige områder i kulturmålingen ved at fokusere på at øge værdiefterlevelsen i virksomheden.

 

Derfor er opgaven at lave en handlingsplan for, hvordan vi vil øge værdiefterlevelsen overalt i virksomheden.

Lidt om kulturmålingen og processen

Vi valgte at samarbejde med intenz og inddrage kulturmålingen i vores strategiproces som et led i at koble HR strategi og forretningsstrategi. Dette fordi kulturmålingens opbygning er i tråd med vores strategiske arbejde (BSC-model), og fordi det er mennesker, der skal udføre strategien i dagligdagen.

Kulturmålingen måler på alle fire perspektiver i BSC samt kernen (vision, mission og værdier).

 

 

Implementering

For at sikre fokus på D-A-N-S-K værdierne i organisationen laves en handlingsplan på både virksomheds-, afdelings- og individniveau og betyder i praksis, at hvert niveau laver en handlingsplan efter en fast struktur.

 

 

Struktur for handlingsplan:

• Mål
• Indsats
• Ansvar
• Deadline

 

Se et eksempel på konkretisering af D-A-N-S-K værdier på afdelingsniveau i Vedligeholdelsesafdelingen, som består af smede og elektrikere. Arbejdet med værdierne er dynamisk. Det vil sige, at efterhånden som et mål nås, erstattes det med et nyt mål, som synliggøres på tavlen. Målopfølgning foregår på afdelingsmøder og tavlemøder i virksomheden.

Individ-niveau

MUS- skemaet tilpasses løbende kulturmålings udfordringer; og hver enkelt medarbejder skal bl.a.:

• Beslutte en konkret indsats sammen med lederen, som skal fastholdes i relation til mission, vision og D-A-N-S-K værdier
• Beslutte en konkret indsats sammen med lederen, som skal gøre medarbejderen bedre til at efterleve vision, mission og D-A-N-S-K værdier i den kommende periode.

 

Virksomheds-niveau

• Vi har en værdiambassadørgruppe, som arbejder med markedsføring og tværorganisatoriske tiltag omkring vores værdier. Gruppen mødes hver anden måned.
• Alle ledere arbejder med at koble det daglige arbejde op på DANSK-værdierne
• I dagligdagen forsøger vi alle at blive bedre til at rose/påtale efterlevelse af DANSK-værdierne over for hinanden
• Intern kommunikation kobles op på DANSK-værdierne (italesættelse både mundtligt og skriftligt)
• Vi har eksempelvis et værdilogo, som hænger rundt omkring og bruges aktivt ligesom vores firmalogo
• Vi udnævner månedens værdimedarbejder
• HR deltager i alle møder omkring udarbejdelse af handlingsplaner og er med til at sikre den røde tråd fra virksomhedsniveau og på tværs af afdelinger. HR deltager også som hjælper ifm. definition af konkrete værdiindsatser rundt omkring i afdelingerne.

 

Vigtigste fokuspunkt ift. succes+

 

På baggrund af den erfaring vi har gjort os siden 2012 er der især to væsentlige succeskriterier. At:

• Den øverste ledelse (her direktionen) bakker op omkring indsatsen med at øge værdiefterlevelsen
• HR støtter funktionsledelsen i ”learning by doing” i processen både på afdelings- og individniveau

 

Hvad har vi lært/ vil gøre anderledes en anden gang?+

 

Vi har helt grundlæggende lært, at ”ting tager tid”… men at vi kan, når vi vil.

Vi har lært, at vores D-A-N-S-K værdier er et ”værktøj” som så mange andre, selvom vi selv har defineret dem og tror på, at D-A-N-S-K adfærden er den måde, vi skal arbejde på, for at vi lykkes med vores arbejde.

Vi har lært, at organisationen virkelig forstår indholdet af værdierne og har forpligtet sig til dem – og at det betyder, at vi alle sammen har større forventninger til hinanden nu end i 2012. Det betyder, at vi alle skal gøre os endnu mere umage.

Derfor er vi i dag mere opmærksomme på:

• At HR løbende skal opdateres om status på ledernes mål/indsatser (for at sikre fokus i en travl hverdag)
• At HR med fordel kan inddrages i afdelings/tavlemøder, hvor lederne følger op på DANSK indsatserne med medarbejderne (sparringspartner/coach)
• At det kan være svært for lederne/medarbejderne at hægte de daglige mål og indsatser op på både vores mission, vision og D-A-N-S-K værdierne.
• At det kan være svært at huske at fejre/synliggøre succeserne rundt omkring i afdelingerne, så successen smitter af på tværs

 

Sådan synliggjorde vi det i organisationen/kommunikation+

 

Vi har brugt forskellige kanaler til at synliggøre og kommunikere D-A-N-S-K værdierne ud i organisationen:

• Værdilogo til internt/eksternt brug
• Personalehåndbogen
• Intro forløb for nye medarbejdere
• Værdiside på Intranettet med nyt fra ambassadørerne
• Intranettet (kommunikation generelt)
• Personalemøder
• Afdelingsmøder/tavlemøder
• MUS samtaler
• Billeder, bannere, værdier malet på væggene m.v.

 

Resultater +

 

Vi forventer, at øget værdiefterlevelse påvirker resultatet af alle bløde og hårde KPIer positivt i vores kulturmåling – og dermed virksomhedens bundlinje positivt.

Vi er af den overbevisning, at der er en årsagssammenhæng mellem vores HR indsatser og forretningens bundlinje, da det er medarbejderne, der fører strategien ud i livet.

Vi bruger pt. følgende KPI’er til at måle effekten af vores HR indsatser; herunder også indsatsen med D-A-N-S-K værdierne.

• Kulturmålingen (stigende performance = øget bundlinje) – 3,70 i 2012 og 2014 i overordnet resultat på en skala fra 1 til 5 (jfr. intenz). Vi havde et hårdt år i 2013, så i betragtning af flere faktorer, anser vi resultatet som tilfredsstillende, selvom vi i 2012 havde sat os et højere mål for 2014).
• Fremmødeprocent (97,2% i 2014 mod xx i 2012)
• Holdning til psykisk arbejdsmiljø (4,07 i 2014 – på en skala fra 1 til 5). Ikke målt tidligere.
• Holdning til sikkerhed (3,70 i 2012 og 2014 – på en skala fra 1 til 5)
• Antal ulykker med fravær (Faldende siden vi startede med værdiarbejdet. Det er et af de steder, hvor vi virkelig kan tilskrive vores værdier effekt. Vi er overbeviste om, at DANSK værdierne påvirker vores holdning til sikkerhed)

 

Forbedret indtjening ved uændret omsætning.

• DB
  • 2012/13 Index 100
  • 2013/14 index 120
• Salg
  • 2012/13 index 100
  • 2013/14 index 99
• EBITDA
  • 2012/13 index 100
  • 2013/14 index 164

 

Hvad har det også ført med sig?+

 

Ud over de interne tiltag har det medført, at:

• novopan.dk har fået tilføjet to nye sider
  • Strategi og værdier
  • Organisation
• Vi har oprettet en firmaprofil på Linkedin (Indledningsvist med employer branding perspektiv)
• Vi i større grad begynder at have fokus på at bruge vores D-A-N-S-K værdier i forbindelse med eksterne aktiviteter

 

Lidt om KRONOSPAN-Novopan+

KRONOSPAN-Novopan Træindustri forvandler affaldstræ til miljøvenlige spånplader

Novopan Træindustri er Danmarks eneste producent af spånplader – og en af Danmarks største genbrugsvirksomheder. Virksomheden beskæftiger ca. 210 medarbejdere og har hjemme i Pindstrup på Djursland – kun en halv times kørsel fra både Aarhus og Randers.

Når du afleverer dine udtjente Ikea-skabe på genbrugsstationen, så havner de med stor sandsynlighed hos os på Novopan. Vi renser affaldstræet for evt. metaldele, og så genbruger vi træet i vores produktion – og sender metallet til genanvendelse. Novopan fremstiller og sælger spånplader og produkter med færdigbehandlede overfladebelægninger primært til virksomheder inden for møbel- og køkkenindustrien samt byggeri i Danmark og Sverige. En stadigt stigende andel af vores produktion går til eksport.

Mellem 70 og 75 procent af det træ, vi anvender i produktionen, er genbrugstræ. Resten af træet kommer typisk fra biprodukter fra den øvrige danske træindustri – samt træ fra udtynding af skovene. Derudover anvender vi lim, som produceres på en dansk fabrik.

Vores miljøbevidste holdning afspejler sig i hele processen – fra indkøb af råvarer til produktion og til levering af grønne og konkurrencedygtige spånpladeprodukter til kunderne. Flere af vore produkter bærer det nordiske miljømærke Svanen.

Novopan er grundlagt i 1950, og den vigtigste ressource i virksomheden er vores dygtige og engagerede medarbejdere. Vi er glade for – og stolte over – vores arbejdsplads. Vi afspejler på mange måder samfundet i øvrigt. Medarbejdergruppen tæller bl.a. administrative medarbejdere, ingeniører, økonomer, træindustriarbejdere, sælgere, smede og elektrikere. Og vi opretter naturligvis også løbende lære- og elevpladser.

NOVOPANs kultur er drevet af D-A-N-S-K-værdierne. Det betyder, at DIALOG, AMBITION, NÆRVÆR, SUND FORNUFT OG KVALITET er nøgleord for vores adfærd i dagligdagen på NOVOPAN – og selve fundamentet for vores forretning.

Følg os på LinkedIn