I sit blogindlæg på HR Caseforum ”Manglende lydhørhed kan koste dyrt” beskriver Charlotte Gad Køhlert, hvad der sker, hvis ledelsen negligerer klare signaler om frustrationer i medarbejdergruppen, og oven i købet afviser indkaldte konsulenters rapportering af frustrationer blandt medarbejderne som konsulentens egen opfindelse. En sådan virksomhed skal være heldig, hvis den undgår alvorlige konflikter, nedsat produktivitet og forringet bundlinje. Charlotte Køhlert har helt ret i, at ledelsen skal lytte til medarbejdernes frustrationer.
Men det er ligeså vigtigt at tolke frustrationerne rigtigt. For når ledelsen konstaterer frustrationer i medarbejdergruppen, er det naturligt at tage dem for pålydende – og straks gå i gang med at løse problemet. Det er muligt, at det problem man ser, også er det, der skal løses. Men det kan også være, at den egentlige frustration skyldes en trussel mod eller begrænsning for selve motivationen til at arbejde – en frustration som så manifesterer sig i anden skikkelse og på et andet niveau, og i de tilfælde får ledelsen ikke meget ud af at ”reparere” det synlige problem.
Fænomenet ses hos medarbejdere i alle typer virksomheder, men her vil jeg koncentrere mig om højt specialiserede (kreative) medarbejdere/professionelle eller videnarbejdere[1]. Terminologien varierer, men der er tale om højt specialiserede medarbejdere, såsom musikere, skuespillere, præster, læger, sygeplejersker, forskere, pædagoger, undervisere, dommere, museumsfolk, journalister, ingeniører, IT-folk o.m.a. – hvoraf mange bl.a. har det til fælles, at de i højere grad end andre medarbejdere motiveres af eksistentielle faktorer. Dvs. at de arbejder for meget høje mål, f.eks. ”Kunsten” (med stort K!), ”Menneskehedens sundhed/frelse”, ”Retfærdigheden”, ”Evigheden”, ”Ytringsfriheden”, ”Videnskaben”, ”Fremskridtet” osv.
Min egen baggrund er symfoniorkestrets verden – som administrativ medarbejder – og for mig har Helle Hedegaard Heins forskning inden for ”Primadonnaledelse” sat ord på mange fænomener, jeg har iagttaget i min egen og tilsvarende organisationer, og da Helle Heins observationer stammer fra feltarbejde både i teaterverdenen og i andre brancher, bl.a. hospitalsverdenen, er der god grund til at antage, at ledere fra en bred vifte af brancher vil kunne drage nytte af hendes iagttagelser og teorier om ledelse af højt specialiserede kreative medarbejdere.
Hein inddeler de højt specialiserede (kreative) medarbejdere i 4 ”arketyper”: Primadonnaen, derefter Præstationstripperen (to typer: udadvendt: karrieremenneske – og indadvendt: super”nørd”), Pragmatikeren og endelig Lønmodtageren. Det kan anbefales at læse Helle Heins artikler[2] eller bøger[3] for en nærmere beskrivelse af de fire typologier – men i denne sammenhæng er det centrale, at de fire (arke)typer motiveres forskelligt.
For Primadonnaen, som er den, der især forfølger eksistentielle mål, er arbejdet et kald, mens Præstationstripperen i nogen grad motiveres af samme faktorer – men også i høj grad drives af offentlig anerkendelse og/eller personlig tilfredsstillelse ved at løse en udfordrende opgave. Den tredje type er Pragmatikeren, som er loyal og arbejdsom og i høj grad deler Primadonnaens værdier, men også behøver en fornuftig work/life balance for at trives – og sidst finder vi ”Lønmodtageren”, som hovedsagelig motiveres af at maksimere udbyttet af sin arbejdsindsats, altså har en ”cost-benefit” orienteret holdning til arbejdet. Jeg beklager den summariske gennemgang. Læs mere (og mere nuanceret) hos Hein.
Når der opstår frustrationer blandt højt specialiserede medarbejdere, er det ofte fordi de føler sig forhindrede/begrænsede i at opfylde deres personlige mål for arbejdet. Jeg vælger i det følgende Primadonnaen som eksempel. Da Primadonnaen oplever tilfredsstillelse (”kick”/”flow”) i sit arbejde ved at nå de højeste mål, kan det medføre stor frustration, når det mislykkes.
Årsagerne til frustration kan være forskellige, og noget kan faktisk ligge i selve arbejdets struktur. I orkesterbranchen, som er den, jeg bedst kan udtale mig om, begrænses orkestermusikerens kunstneriske udfoldelse af, at repertoiret bestemmes af et programudvalg, at værket skal opføres kollektivt, at tolkningen bestemmes af dirigenten, og at arbejdstid og –vilkår bestemmes af den administrative chef. Pga stærkt stigende priser på især strygeinstrumenter kan også et (for) dårligt instrument hæmme præstationen – og endelig skal musikeren yde sit ypperste hver gang – og foran et hundredtalligt publikum.
Der er altså meget på spil for musikerne. De kender og anerkender vilkårene, men både i orkestret og i andre kreative brancher kan bølgerne gå højt en gang imellem – også i forhold til ledelsen. I de kreative fag ved de fleste ledere, at dette ofte er udtryk for frustration over en begrænsning i udøvelsen af kaldet, og at det er forståeligt at man ”står lidt højt i tændingen”, når man altid skal yde sit absolut ypperste for Kunsten – og foran et publikum.
Selv om sådanne frustrationer kan ligne udtryk for forkælelse og ledelsesresistens, er der ofte noget helt andet på spil, nemlig talentfulde, dedikerede og meget generøse mennesker, som vil gå meget langt for at yde deres bedste, men af en eller anden grund forhindres i det. Og højt specialiserede medarbejdere skal – og vil normalt gerne – ledes. Men primadonnaen stiller ligeså store krav til sin ledelse som til sig selv, og hvis han/hun skal lægge sine evner og indsats i ledelsens hænder, skal ledelsen forstå, hvad der driver Primadonnaen og give ham/hende mulighed for at yde sit ypperste.
I orkesterverdenen er det f.eks. afgørende, at have en ekstremt fagligt kompetent dirigent på podiet og en administrativ chef, som forstår, hvad der driver/motiverer musikerne, hvordan man sætter de bedst mulige rammer for, at de kan yde deres bedste – og for at Primadonnaen kan udøve sit kald. Primadonnaen er som regel sin egen hårdeste dommer, så ros ALDRIG en ægte Primadonna for en præstation, der ikke er i top, for så er tilliden til din dømmekraft og lederskab i fare.
De høje krav til egen præstation og til ledelsen gælder i alle brancher, hvor der ansættes højt specialiserede professionelle. Hvis ledelsen ikke forstår, hvad der ”driver” deres forskellige medarbejdergrupper, eller hvis økonomiske begrænsninger, politiske krav – eller konflikter med medarbejdere af anden natur – forhindrer Primadonnaen i at yde sit ypperste, udebliver det kick/flow, som er Primadonnaens ”brændstof”. Primadonnaens frustration kan komme til udtryk i anden skikkelse og på et andet niveau – f.eks. i paragrafrytteri, utilfredshed med fysiske rammer, indeklima, løn, arbejdstid el.lign. – en adfærd, som egentlig karakteriserer en ”Lønmodtager”-natur. Fænomenet kaldes ”frustrationsregression”, dvs. at Primadonnaen adfærdsmæssigt træder et eller flere trin ”ned” ad motivationsstigen. Selv om klagepunkterne kan være reelle nok, vil ledelsen konstatere, at frustrationerne ikke forsvinder, når der rettes op på disse forhold. Her må man i stedet løfte blikket for om muligt at finde den egentlige kilde til frustrationen og søge at afhjælpe den i stedet.
For ledelsen kompliceres forholdene yderligere af, at frustrationsregression ikke blot ses hos Primadonnaen, men også hos Præstationstripperen og Pragmatikeren, og ledelsen skal derfor kunne tolke og tackle forskellige frustrationer på én gang – samtidig med, at man skal kende sine medarbejderes egentlige motivationstype for at kunne motivere hver enkelt optimalt og for at finde ud af, om frustrationsadfærden faktisk peger på det problem, der skal adresseres.
Primadonnaer kan af udenforstående opfattes som besværlige, men problemerne skyldes ofte, at de ikke har rammerne til at udføre deres arbejde på højeste niveau. Nu tillader omstændighederne jo langt fra altid optimale rammer for disse medarbejderes præstationer, men så må man i samarbejde med dem søge at skabe de bedst mulige rammer – og altid gå i dialog. Det er en udfordring, men den skal tages op, for det værste man kan gøre ved frustrationer i medarbejdergruppen er at ignorere dem. Højtspecialiserede professionelle kræver ofte en ”håndholdt” indsats, men yder man den, og forstår man at skabe de bedst mulige rammer for dem, har man også nogle enestående og dedikerede medarbejdere, som samfundet og erhvervslivet ikke undvære.
[1] Om problematikken omkring benævnelse/definition af disse professionelle: Læs evt. Bøje Larsens kapitel ”De nye professionelle” i Larsen og Hein (red.): De nye professionelle, Jurist- og Økonomiforbundets Forlag, 2007
[2] Eksempler kan findes på www.primadonnaledelse.dk eller www.hellehein.dk
[3] f.eks. Helle Hein: Primadonnaledelse, Gyldendal Business 2013
