fbpx

Styrk dine lederes evne til at TOPpræstere

Susanne Nielsen

Leder

Jeg brænder for at skabe synlige resultater gennem engagerede medarbejdere, og jeg finder stor drivkraft i at bruge min tid og energi på noget, der skaber værdi – for bundlinien, i samarbejdet mellem mennesker, for medarbejdernes arbejdsglæde, i ledelsen af mennesker og forretning og for kunderne.

Min baggrund er teknisk. Jeg er ingeniør og LEAN-nørd, men mit ledelsesfokus blevet mere og mere humanistisk efter mange år som kombineret driftschef og HRchef med mange konkrete resultater, der er udspundet af netop den kombination, som betyder, at jeg altid har laserfokus på både forretning og menneskene i den.

Jeg stræber efter skabe løbende forbedringer, der kan implementeres med enkle og funktionelle hjælpemidler – så er det min erfaring, at det holder længst.


Historien

Driftsafdelingen voksede fra 24 til 64 medarbejdere på 2,5 år, og mange bragte helt andre værdisæt og kultur med sig end den, vi ønskede.
Vi havde gennem 4 år arbejdet målrettet på at ændre driftskulturen, fra at være udpræget offentlig til at være en forretningsorienteret og konkurrencedygtig
forbedringskultur, og det var i høj grad lykkedes.
Målet med workshoppen var at sikre, at mellemlederne var klædt på til at kunne fastholde og udvikle vores kultur og værdier. De skulle blive bevidste om, hvad
de gjorde, når de præsterede bedst og hvilke kompetencer vi i ledergruppen skulle have fokus på og styrke for at nå målet.

 

Sådan gjorde vi i praksis

Som forberedelse svarede lederne på et spørgeskema og afdækkede deres personlige værdigrundlag, ledelsesstil og stærkeste kompetencer.

Workshop Del 1: værdier og toppræstationer

  • vi arbejdede først med eget værdigrundlag # virksomhedens værdigrundlag. Dette primært som udgangspunkt for at forstå, hvor vi var forskellige og kunne
    bruge hinanden bedst muligt for at sikre fælles retning
  • På selve workshoppen lavede hver leder sit eget toppræstationsmønster (det er en øjenåbner i hvor høj grad det læner sig op ad værdigrundlaget og
    analyserer man sin præstation, når ting ikke lykkes, viser det sig gerne, at der er mangel på 1-2 af toppræstationspunkterne).
  • Ud fra toppræstationsmønsteret brugte vi god tid på at afdække HVORDAN hver enkelt leder kunne sætte sit mønster bedst muligt i spil i dagligdagen, hvor
    det var svært i.f.t virksomhedens værdier etc.

Workshop Del 2: Spidskompetencer

  • Der var forberedt en liste med i alt 60 kompetencer. På workshoppen fik hver leder 60 tilsvarende kort med en lederkompetence på og fik de tid til at vælge
    de 30, som vi skulle arbejde videre med. Dernæst blev de bedt om at halvere antallet igen. Hver leders udvalgte 15 kompetencer skulle de sætte en streg
    ud for for listen. På den baggrund fandt vi 10 kompetencer, der skulle være vores fundament for den forandring, vi skulle styre igennem (de gange jeg har
    lavet øvelsen, er der hver gang et bemærkelsesværdigt sammenfald).
  • De 10 lederkompetencer blev noteret på et ark og vi lavede en måling af, hvordan vi hver især scorede vores samlede evne til at præstere på den enkelte
    kompetence (f.eks. troværdighed). Vi fokuserede tiden der, hvor gabet og dermed uenigheden var størst.

Workshop Del 3: Handlingsplan

 

Vigtigste fokuspunkt ift. success

Vi ville sikre, at vi havde de rigtige ledere på posterne, samt at de var klædt på med et grundlæggende kendskab til egne værdier, egen lederstil, egne
spidskompetencer sammenholdt med virksomhedens værdier, mål og strategi. Det var vigtigt, at de kunne stå fast i forandringsprocessen.

 

Hvad har vi lært/vil gøre anderledes en anden gang

Jeg synes, vi satte meget tid af efter workshoppen – på ledermøder, på de sparringer, jeg havde med hver leder og i det hele taget i dagligdagen. Vi opnåede,
hvad vi ville, men jeg tror, vi kunne have hævet overlæggeren væsentligt mere. Specielt ved at have lagt kompetencemålingen ind med faste intervaller og i
længere tid. Vi fik kun målt på kompetenceskemaet få gange.
Jeg ville også vælge at afsætte tid – først hver anden måned og senere i forløbet hver 3. måned – hvor vi KUN fulgte op på workshoppen og gøre det i længere
tid. Det var altid en del af andre møder og der gik ofte “hverdagsdrift” i tingene, som så fik højere prioritet.
Jeg ville også vælge, at måle specifikt på hver enkelt leders brug af sit top-præstationsmønster på tavlemøderne – indsamle succes-historierne og ad den vej
styrke deres lyst til at arbejde videre med bevidst brug af at kunne toppræstere igen og igen.

 

Konkrete og målbare resultater af indsatsen (ROI)

  • Driftsledelsen er skåret ned fra 4 til 3 ledere
  • Vi forbedrede os på alle 10 kompetencer og de GAB, der var blev næsten udlignet efter 2 år
  • Ny lokalaftale med 3F’erne, der giver større frihed/flextid (en del af vores værdisæt)
  • Det lykkedes at fastholde den ønskede kultur. Ekstern auditor udtalte ved audit i 2012, at han kun sjældent oplevede virksomheder med så udpræget en
    forbedringskultur på alle niveauer

 

Resultater ift. de bløde værdier

Lederne opnåede et bedre kendskab til hinandens individuelle præferencer og bevæggrunde. Det styrkede gruppen. Større loyalitet over for hinanden, større
tillid. Det har i høj grad styrket manøvredygtigheden i forandringsprocessen og dermed også givet mere ro og tryghed blandt medarbejderne.

 

Hvad har det også ført med sig

Den ene leder viste det sig havde 99% medarbejderDNA og 1% lederDNA.
Han er nu medarbejder og en dygtig en af slagsen, der trives meget bedre uden ledelsesansvar.

HRCaseforum