Eksempel
Chefen kalder et team ind på hendes kontor. Her fortæller hun at hun, at hun i år ikke vil planlægge konceptet for den årlige konference, men overlade planlægningen og eksekveringen af konferencen til teamet. Chefen har selv stået for planlægningen af konferencen de seneste 15 år. Teamet består af en afdelingsleder og to projektmedarbejdere.
Teamet skal vælge et koncept til konferencen. Hurtigt udvikler de en masse koncepter og udvælger to. Nu handler det bare om at vælge hvilket et de vil bruge. Det er afdelingslederen der skal træffe den endelige beslutning. I teamet aftaler de at afdelingslederen skal udvælge et af koncepterne indenfor 14 dage.
14 dage senere oprinder deadline. Teamet holder et møde og afdelingslederen og fortæller, at han ikke har kunnet træffe en beslutning. Den ene af projektmedarbejderne beslutter sig for at give afdelingslederen feedback med udgangspunkt i feedback-modellens 4 trin:
Projektmedarbejder: Lige nu kan jeg høre at du taler om begge konceper, selvom vi havde aftalt at du skulle vælge et koncept til idag.
1. IAGTTAGELSE+
Ydre sansninger, neutrale observationer
Jeg ser…
Jeg hører…
Iagttagelser er en ydre sansning, som kan være dét du hører eller ser. Her er det væsentligt at du både giver anerkendelse of feedback ved negative observationer for at give et nuanceret billede af medarbejderens tale og handlinger.
Projektmedarbejder fortsat: Det gør mig nervøs i forhold til planlægningen, fordi vi skal bruge tid til bookning af location og udsendelse af invitationer til virksomhederne.
2. OPLEVELSER+
Indre sansninger, følelsesmæssige og mentale reaktioner
Jeg bliver…
Jeg føler…
Det får mig til at…
Oplevelse drejer som den fysiske eller mentale reaktion du får, når du ser og hører medarbejderen tale. Når du udgangspunkt i dine egne oplevelser med sætningen ”Du er…”, dømmer du ikke din kollega på forhånd.
Projektmedarbejder: Det virker, som om du har svært ved at tage stilling til, hvilket et af de to koncepter vi skal anvende, passer det?
3. FORTOLKNING+
Vurderinger, domme, karaktergivning
Du er…
Det virker, som om…
Fortolkning kan ikke stå alene, da fortolkningerne derved mangler en begrundelse eller virker fordømmende. Derfor kan du koble fortolkning og oplevelse sammen. Når du afslutter spørgsmålet med ordene ”passer det?” Så giver du modtageren mulighed for at tage stilling til, om han/ hun er enig i din fortolkning.
Afdelingsleder: Ja, jeg synes det er svært at vælge. Jeg ved jo ikke, hvad chefen helst vil have og jeg ved jo heller ikke, om virksomheden er fusioneret til den tid.
Projektmedarbejder: Nej, det har du ret i. Det ved vi desværre ikke, men så må vi prøve at indrette os efter det. Årsagen til at det haster er at lokalerne hurtigt bliver booket. Er du interesseret i at få et råd?
Afdelingslederen: Ja
4. FORSLAG+
Hvis jeg var dig…
Måske kunne du gøre…
Forslag kan være gode eller dårlige afhængige af hvornår de bliver givet. Derfor er det vigtigt, at du spørger om medarbejderen er interesseret i at få et råd.
Projektmedarbejder: Måske kunne du tale med os, hvis du oplever at det er svært at tage en beslutning eller hvis du vil sparre med os andre i teamet
Afdelingslederen: Ja. Det var en god idé. Jeg vil gerne have at I hjælper med at researche lidt på begge koncepter og så vil jeg vælge et koncept på baggrund af det.
Teamet begynder at researche og afdelingslederen vælger et af de to koncepter.
Konklusion+
Når projektmedarbejderen giver feedback og tager udgangspunkt i en konkret iagttagelse. Herudover tjekker projektmedarbejderen også sin fortolkning med afdelingslederen, som får mulighed for at forklare, hvorvidt han er enig eller ej. Inden projektmedarbejderen giver et godt råd, spørger hun om afdelingslederen er interesseret i at få et råd. Herved kan afdelingslederen selv tage stilling om han er interesseret i at modtage det.
(Kilde til feedback-model: Helle Alrø og Marianne Kristiansen, ”Supervision som dialogisk læreproces”, Aalborg Universitetsforlag 1998)
