– om hvordan organisationer i fremtiden kan skabe flere resultater med færre ressourcer
Efter finanskrisen kæmper mange organisationer stadigvæk for at komme tilbage på budget og for at få væksten op på det ønskede niveau igen.
Samtidig er der skåret godt ind til benet på medarbejdersiden de fleste steder. Derfor er der nu færre mennesker til at løfte de samme opgaver. Ligesom der er færre mennesker til at skabe den ønskede turn around og vækst.
Det stiller mange organisationer over for en åbenlys ledelsesmæssig udfordring. For hvordan skaber man flere resultater med færre ressourcer? Og hvordan øger man produktiviteten og omsætningen med de færre mennesker og mandetimer, som man nu har til rådighed?
Det er relevante spørgsmål.
Og hvis man så også samtidig ønsker at gøre det på en bæredygtig måde, så man ikke driver rovdrift på sine medarbejdere, men gerne vil sikre, at de kan klare en øget produktivitet – både på den korte og på den lange bane – så kræver det nytænkning.
Hidtil har mange arbejdsgivere og ledere forsøgt at få medarbejderne til at præstere mere og bedre – og til at producere mere – ved at stille endnu større krav, definere endnu højere målsætninger, følge endnu tættere op og kontrollere arbejdet mere og mere. Samtidig har man forsøgt at effektivisere processer mere og mere (fx via Lean), at automatisere processer mere og mere etc.
Mange arbejdsgivere har også forsøgt at motivere medarbejderne via de velkendte motivationsmetoder, som Frederick Herzberg i sin tid definerede som Pisk og gulerod.
Pisken er fx blevet brugt ved – mere eller mindre tydeligt – at kommunikere eller signalere, at medarbejdere ikke kan forvente at beholde deres job, hvis ikke de leverer mere. Enten fordi de kan risikere at blive fyret og skiftet ud. Eller fordi virksomheden kan risikere at måtte lukke.
Gulerod er fx blevet brugt ved, at der mange steder er blevet indført nye aflønningsmodeller – i form af fx bonusordninger, resultatløn og lign. Dette selvfølgelig ud fra en tanke om, at det ville få medarbejderne til at knokle endnu mere på.
Og mange organisationer har også haft succes med at bruge pisken og / eller guleroden. Udfordringen er bare:
- At det langt fra er alle, der bliver motiveret af økonomiske belønninger
- At økonomiske belønninger ofte ender med at blive taget for givet – og derfor stopper med at have en motiverende effekt
- At økonomiske belønninger, der én gang er implementeret, er yderst vanskelige senere at afskaffe eller justere på
- At økonomiske belønninger gør virksomhedens lønudgift meget dyrere (– og administrationen af lønudbetaling meget mere besværlig og ressourcekrævende)
- At mange mennesker, der bliver udsat for pisk-modellen – dvs. mere eller mindre specifikke trusler – ofte bliver så utrygge, demotiverede eller decideret apatiske – at de reelt ender med at præstere meget dårligere end hidtil
- At ingen af delene er bæredygtigt på sigt
Derfor kan arbejdsgivere, ledere og HR folk med fordel begynde at tænke i nye baner.
For måske ligger svaret på, hvordan man skaber bedre resultater med færre ressourcer et helt andet sted end i de traditionelle pisk og gulerod metoder.
Måske ligger svaret i nye og alternative måder at indrette vores arbejdsliv på? Og måske ligger svaret i helt nye måder at lede medarbejdere på? Måder, der i langt højere grad, kan frigive medarbejdernes eksisterende potentiale, talent, energi og lyst til at gøre en ekstra indsats.
Men det kræver, at man tør tænke ud af boksen og overveje forskellige og nye veje at gå.
I de senere år er der flere, der har givet nogle interessante bud på nye retninger. Fx Lars Kolind og Jacob Bøtter i deres bog ’Unboss’. Eller Camilla Kring, ph.d. og stifter af B-samfundet i sin bog ’Supernavigatør’. Eller fremtidsforskeren Anne Skare Nielsen fra Future Nagivator med deres Megatrends for fremtiden.
Et yderligere interessant bud kommer fra USA og hedder ROWE – Results Only Work Environment. Det vil jeg i det følgende give lidt mere inspiration omkring.
ROWE - Results Only Work Environment+
ROWE – Results Only Work Environment – er en HR management strategi, der tager udgangspunkt i, at man skaber et arbejdssetup, der giver maksimal selvstyring og autonomi til medarbejderne.
Inden for ROWE principperne kan medarbejderne arbejde, hvor de vil, hvornår de vil, og hvordan de vil. ROWE afskaffer derfor faste arbejdstider, så man i princippet kan arbejde, når det passer ind i løbet af dagen. Eller om aftenen eller i weekenden. Man kan arbejde på kontoret, i toget, hjemmefra, fra sommerhuset – eller i princippet fra en strand på Mallorca…
Deltagelse ved møder er typisk frivilligt. Det eneste, der tæller, er de resultater, medarbejderne leverer. Høj præstation er målet. Midlet er op til den enkelte.
De to initiativtagere bag konceptet – Cali Ressler og Jody Thompson – siger, at de i virkeligheden bare mener, at det er tid til at tilpasse virksomhederne til de voksne mennesker, der er ansat (!).
I den forbindelse er én af deres pointer, at når medarbejdere fx skal bede om lov til at gå før tid, så er det næsten som at være barn hjemme hos far og mor. Det er krænkende og uværdigt, at man som voksen skal stå ’med hatten i hånden’ og bede om lov til den slags. Og det gider voksne ansvarlige mennesker ikke at være med til mere.
Desuden har Cali Ressler og Jody Thompson en pointe om, at arbejde er noget man gør. Det er ikke nødvendigvis et sted, man tager hen.
Mål, tillid, mod og konsekvens+
Det kræver mod hos en virksomheds ledelse at implementere ROWE. For det kræver, at ledelsen virkelig tør udvise meget tillid til deres medarbejderne.
Og tillid er netop nøgleordet. Man skal tro på sine medarbejdere. Man skal have et menneskesyn, der gør, at man grundlæggende har tillid til, at mennesker ønsker at gøre en forskel, ønsker at bidrage, ønsker at engagere sig, ønsker at tage et ansvar og yde den nødvendige indsats. Ledelser skal samtidig turde at empower mennesker.
Men ifølge de to ROWE initiativtagere er mange ledere bange for at miste kontrollen over deres medarbejderne. Lederne tror fx, at tid på kontoret er det samme som produktiv tid. Hvilket dog langt fra altid er tilfældet. Men med den overbevisning kan det være svært at have tillid til, at medarbejderne også er produktive, hvis man ikke kan se dem.
ROWE er hard core bundlinje+
ROWE er på ingen måde blødsødent. Det er hard core fokus på bundlinjen.
Når man som ledelse arbejder med ROWE, måler man udelukkende på, hvilke resultater, der bliver skabt. Hvad der bliver produceret, og hvilken værdi det skaber for virksomheden, for kunderne og for bundlinjen.
Det handler om produktivitet. Det handler om resultater. Resultater er nøgleordet i ROWE.
Det kræver derfor også en høj grad af konsekvens fra ledelsen. Hvis ikke medarbejderne performer, skal det have en konsekvens. Hvis ikke medarbejderne leverer de ønskede resultater, skal der reageres. Og hvis resultaterne så stadig ikke følger – efter en kort målrettet indsats for at forbedre præstationen – så skal medarbejderne skiftes ud.
Faktisk skal ledelser, der vil implementere ROWE – ifølge de to initiativtagere – reelt indstille sig på, at de i værste fald kan komme til at opsige op imod 77 % af deres medarbejderstab (!), fordi de eksisterende medarbejdere ikke kan håndtere omstillingen og / eller administrere de nye frihedsgrader. Og så vil de selvfølgelig heller ikke kunne leverer de ønskede resultater.
Og i ROWE-organisationer får det en klar konsekvens, for der er én simpel regel: Mangler resultaterne, så er det slut med ansættelsen.
Men har man så sagt farvel til medarbejdere pga. manglende performance, så handler det selvfølgelig efterfølgende om at rekruttere nogle nye og andre typer af mennesker: Dem, der både kan og vil arbejde efter ROWEs principper.
Aktiv employer branding med ROWE+
Ifølge lederne i ROWE-organisationer, så tiltrækker det talenter. For organisationer, der har implementeret ROWE, har en helt særlig positionering på arbejdsmarkedet. Og de kan tiltrække de bedste medarbejdere: De selvstændige, ansvarlige, selvkørende og selvmotiverende mennesker.
En organisation med ROWE er attraktiv for medarbejdere, der selv har en høj grad af autonomi, selvledelse og selvdisciplin. ROWE er attraktivt for de mennesker, der både kan og vil selv – og som også selv vil bestemme, hvordan, hvornår og hvor henne. Mennesker, der trives med en stor grad af uddelegeret selvstyring og tillid fra ledelsen.
De medarbejdere får så meget nemmere ved at skabe en optimal work-life-balance for dem selv og deres familie. De kan indrette sig på lige præcis den måde, de hver især trives mest optimalt med. Og på den måde, der for den enkelte skaber de bedst mulige forudsætninger for at performe mest optimalt.
I forlængelse af det mener nogle ledere, at ROWE er dét ledelsesværktøj, der suverænt bedst frigiver deres medarbejderes kraft, talent og potentiale. Og at ROWE samtidig sikrer, at fokus bliver flyttet fra alt muligt ligegyldigt i dagligdagen hen til et rent fokus på kunderne, på opgaverne og på resultaterne.
Ledere, der arbejder med ROWE, oplever desuden, at det skaber øget motivation. Bl.a. fordi medarbejderne ikke længere skal tænke så meget i tids-kvantitet men snarere i leverance-kvalitet. Det har også betyder øget innovation i flere ROWE-organisationer, fordi medarbejderne føler en langt højere grad af engagement og ansvar for forretningen.
Så ledere i ROWE-organisationer er grundlæggende meget begejstrede, og de ser ROWE som en optimal måde at motivere teams på. Samtidig med, at det eliminerer spild af tid og ressourcer.
Hvilke resultater skaber ROWE?+
Undersøgelser har vist, at i de amerikanske selskaber, hvor ROWE er blevet implementeret, er produktiviteten gået op, medarbejderengagementet og medarbejdertilfredsheden er steget, og personaleomsætningen er faldet. Desuden er sygefraværet nogle steder faldet med op til 78 %.
Enkelte ledere har målt, at produktiviteten i deres teams blev øget med op til 20 % efter, at de indførte ROWE. Andre ledere har vurderet, at produktiviteten snarere er steget med op til 40 %. Formodentlig både fordi medarbejderne ikke bliver distraheret så meget, når de selv kan vælge, hvor de vil arbejde fra – fx derhjemme. Eller fordi de føler sig langt mere motiveret af arbejdsformen og i særdeleshed af den tillid, der bliver udvist fra ledelsen.
Medarbejdere i ROWE-organisationer arbejder generelt SMARTER not harder. Fordi de bl.a. har frihed fra driftskontrol, så de i stedet kan være innovative og løbende finde på nye og bedre måder at løse deres opgaver på.
Så de amerikanske ROWE-organisationer melder altså samlet om øget performance, øget produktivitet, øget kundetilfredshed, øget medarbejderengagement og øget omsætning. Samt mindsket personaleomsætning og sygefravær.
Alt sammen noget, der kan aflæses direkte på bundlinjen.
NB!
For mere information om ROWE læs fx Cali Ressler og Jody Thompsons bog ‘Why Managing Sucks and How to Fix It – A Results-Only Guide to Taking Control of Work, Not People’
For mere information om motivation læs fx Peter Holdt Christensens bog ’Motivation i organisationer’
