Historien: Hvordan holder man fast i kulturen, når grundlæggeren trækker sig tilbage?
I år 2000 trak Lars Larsen sig fra den daglige ledelse af JYSK. Der var derfor stor risiko for, at kulturen i JYSK ville forsvinde, når grundlæggeren ikke længere var så synlig som før.
På dét tidspunkt var JYSK repræsenteret i 5 lande, og hvis forretningen fortsat skulle udvikle sig, var der behov for en synlig kultur, som også kunne overføres til nye lande.
Opgaven var derfor at få JYSK Values og JYSK Leadership gjort synlige og integreret i hele organisationen. Det skulle ikke bare være plakater på væggen.
Vi var klar over, at hvis vi ikke prioriterede håndteringen af vores værdier, ville vores kultur og resultater forsvinde. Og det ville kunne ses direkte på bundlinjen.
Sådan gjorde vi i praksis
Opgaven bestod i at integrere værdierne i dagligdagen. Det krævede 3 ting:
- Lederne går forrest i at leve værdierne
- Træning og uddannelse i værdierne
- Opfølgning med udgangspunkt i værdierne
Derudover kører vi også genopfriskningsforløb, men herunder beskriver jeg de 3 væsentligste dele af processen:
- Lederne går forrest i at leve værdierne
Direktionen går forrest i at leve JYSK Values og JYSK Leadership. Ellers ville det være spild af tid.
JYSK Values og JYSK Leadership er den røde tråd, der går fra ejeren, gennem fuldstændig integration i strategien (værdier og mission), til chefen, lederen og medarbejderne (også dem, der kun er der 4 timer om ugen). Hver gang vi taler om ledelse og kommunikation, har vi JYSK Values og JYSK Leadership med.
Ved rekruttering og udvælgelse bliver DISC koblet op på JYSK Leadership, så vi sikrer, at nye ledere har de rette værdier.
Vi skaber udvikling med værktøjet Sirius, som er omdrejningspunktet for al lederevaluering. Det er en performance management og potentialevurdering 1 x årligt for alle medarbejdere med ledelsesansvar. JYSK Values og JYSK Leadership indgår som en integreret del af vurderingen. Se casen om Sirius-værktøjet her.
2) Træning og uddannelse i værdierne
Alle i organisationen bliver trænet i JYSK Values og JYSK Leadership, så det bliver almindeligt forankret i dagligdagen. Det sikrer vi sådan her for hhv. medarbejdere og ledere:
- Medarbejdere:
- ”On-the-job”-træning med 1 træner for hver 4 deltagere med rollespil, gruppearbejde og konkurrencer med fokus på værdierne i dagligdagen.
- E-learning.
- Value session: Hver butik bruger 2 -3 timer (ca. hvert 3. år), hvor de forholder sig til JYSK Values i dagligdagen – og hvordan de vil lave nye dagligdags eksempler ud fra værdierne.
2) Ledere:
- “Train the trainer” i butikken
- Store Manager Trainee-program (5 moduler af 1 uges varighed), hvor der bl.a. undervises i ”JYSK Leadership in Practice”. Vi har udviklet vores egen ledelsesmodel bygget på JYSK Leadership med inspiration fra Herseys ”Situationsbestemt ledelse”.
- Retail Manager Trainee Programme
- District Manager Trainee Programme
- JYSK International Retail Academy (eliteprogram)
Men træning i værdierne er ikke nok. De er også nødt til at blive brugt aktivt i evalueringen og udviklingen af medarbejderne:
3) Opfølgning med udgangspunkt i værdierne
- PDP – Personal Development Plan (MUS) én gang om året, hvor JYSK Values er en integreret del. Medarbejderne bliver vurderet på en skala fra 1-4 (samme som for lederne), ud fra hvordan de i praksis lever op til værdierne. Lederne får også en vurdering i forhold til JYSK Leadership.
- PDP-follow-up ca et ½ år efter – med fokus på, hvilken udvikling der har været i perioden – og udviklingspotentialet generelt med udgangspunkt i PDP-skemaet.
- Medarbejdertilfredshedsundersøgelse hvert 2. år. Her bliver der målt på kendskabsgraden og implementeringen af både JYSK Values og JYSK Leadership.
3 vigtigste fokuspunkter for at skabe succes
- Alle – fra papdreng til adm. direktør – skal kende værdierne og vide, hvordan de omsætter dem til virkelighed. Det begynder med, at den direkte chef og ledergruppen i hvert land/region tydeligt udlever værdierne.
- Drop konsulentsproget, og hold dig nede på jorden. Det er en stor styrke, at JYSK’s værdier er så stærke og entydige, at alle i organisationen kan forholde sig til begreberne.
- Lav pilotprojekter. Først lavede vi et pilotprojekt på Sirius generelt i Finland + et pilotprojekt på Sirius i ledergruppen i Polen. Det sidste havde den største gennemslagskraft, da vi havde fat i topledelsen. Efter evaluering og tilretning bredte vi det ud til resten af landene.
Hvad har vi lært?
- Skær ned på mængden af materialer. Fx var PDP i starten på 12 sider. Nu er den på 3-4 sider.
- Meget oplæring, træning og fokus i starten – eller er lederne ikke i stand til at gå forrest.
- PDP ligger i SAP. HR følger op og scorer over/under snit.
- PDP var oprindelig ikke koblet til lønsamtalen. Nu er alles lønsamtale koblet både Sirius (performance og potential matrix) og PDP, hvor Sirius-scoren bliver brugt i PDP.
Hvilke økonomiske resultater skabte indsatsen?
- Det er lykkedes os at ansætte de rigtige personer med de rette værdisæt og ledelsesevner – og det kan ses på både top- og bundlinjen.
- Der er en tydelig sammenhæng mellem implementering af værdierne og performance i landene.
- Personaleomsætningen faldt fra 47% i 2007 til 22% i 2013. Stor forskel på resultaterne i de enkelte lande, fx gik Tjekkiet fra 77% til under 30%.
- Sygefraværet er faldet fra over 5% til 3,6%.
- Det er målet, at 80% af alle lederstillinger rekrutteres internt. P.t. ligger det på 50%, og det stiger.
- Medarbejdertilfredsheden ligger generelt over 80,og nogle lande er over 90.
Hvilke resultater skabte indsatsen i forhold til de ledelsesmæssige værdier?
JYSK Values og JYSK Leadership er forankret i hele organisationen og gør, at alle går i den samme retning.
Værdierne er forretningsorienterede, men samtidig med fokus på mennesker og team. Det er en styrke, for det ene ikke kan leve uden det andet.
Værdierne er med til at skabe en performance-/præstationskultur, som man kan sammenligne med idrætsverdenen, hvor ”holdet med den stærkeste reservebænk vinder”. Vi sørger nemlig for intern udvikling af potentielle ledere, så de kan overtage nøglepositioner.
LÆS MERE OM
