Topledelser, der forsøger at lægge låg på ansattes frustrationer – fx ved at lukke for de kanaler, som de ansatte ellers tidligere har kunne gå til med deres udfordringer – kan ende med at pådrage virksomheden væsentlige økonomiske tab.
Så indsatser, der fokuserer på medarbejderes trivsel – og især samtaler, der bidrager til ansattes motivation, engagement og arbejdslyst – bør være en prioriteret forretningsstrategi, fordi effekten kan aflæses direkte på virksomhedens bundlinje.
Frustrationer skal håndteres i tide+
Mange virksomheder ønsker heldigvis at skabe en attraktiv, sund og menneskeligt bæredygtig arbejdsplads med et godt psykisk arbejdsmiljø. Virksomheder med dét fokus har ofte tilknyttet eksterne konsulenter, coaches eller erhvervspsykologer, som ledere og medarbejdere har adgang til. Alternativt har virksomheden måske tegnet en sundhedsforsikring eller et abonnement hos fx Falck Healthcare, hvori der indgår erhvervspsykologisk rådgivning. Eller det kan være, at de har interne kompetencer i fx deres HR funktion, der tilbyder et fortroligt rum for støtte og sparring.
Ligegyldigt hvilket setup en virksomhed har valgt, så tilbyder den sine ansatte et sted, hvor de kan henvende sig og få professionel hjælp, hvis de oplever sig udfordrede i forbindelse med deres job. Det kan fx være udfordringer, der handler om manglende motivation og engagement, stor arbejdsbyrde, samarbejdsudfordringer med kolleger eller leder, vanskelige kunder, vanskelige medarbejdere, svære opgaver, uklare forventninger fra ledelsen, stort arbejdspres – eller decideret stress – og lign.
I min optik er det vigtigt, at både ledere og medarbejdere har denne mulighed. Det er nemlig min erfaring, at arbejdsmæssige udfordringer, man ikke får støtte til at håndtere, nemt kan udvikle sig til egentlige frustrationer eller problemer, der på sigt kan resultere i manglende præstation, motivation og arbejdslyst. Det kan igen gå ud over samarbejdet med de øvrige kolleger, ligesom det kan gå ud over servicen over for kunderne, kvaliteten i arbejdet m.m.
For nogen medarbejdere kan frustrationerne også udvikle sig til apati og ligegyldighed over for opgaverne og virksomheden. Eller til stress eller udbrændthed. Og så er der ikke lang vej til enten en sygemelding eller en opsigelse.
Så medarbejderes og lederes uhåndterede frustrationer og udfordringer kan virkelig betyde (store) ressourcemæssige omkostninger for virksomheden.
Derfor er det væsentligt at tilbyde ledere og medarbejdere en fortrolig og professionel samtalepartner, så de kan få talt deres tanker igennem i tide. Men de skal også kunne få sparring, så de kan begynde at se nye muligheder og løsninger. Og de skal udfordres og støttes konstruktivt, så de også kan begynde at tage et aktivt medansvar for deres egen situation og selv forsøge at skabe de ønskede forandringer.
Frustrationer kan ikke ties væk+
Jeg hører dog ind i mellem om organisationer, der lader til at have valgt den strategi, at de forsøger at tie medarbejdernes udfordringer ihjel.
Det er organisationer, der måske tidligere har tilbudt deres medarbejdere et sted, hvor de kunne henvende sig med deres arbejdsrelaterede udfordringer. Men hvor ledelsen nu bevidst har fravalgt det.
Det kan der selvfølgelig være flere fornuftige grunde til. Men der kan også være grunde til det, som – i min optik – slet ikke giver mening. Sådan et eksempel hørte jeg om for nyligt:
Det var en organisation, der havde tilknyttet en ekstern konsulent til erhvervspsykologisk rådgivning og coaching af medarbejderne. Efter en periode var tilbuddet blevet droppet igen, fordi ledelsen oplevede, at den eksterne konsulent var begyndt at fremlægge en række organisatoriske og trivselsmæssige problemstillinger over for ledelsen, der tilsyneladende ikke havde været der før.
Her konkluderede ledelsen, at det måtte være nogle problemstillinger, som konsulenten selv havde fremprovokeret i sine samtaler med medarbejderne, eftersom de ikke tidligere var kommet ledelsen for øre.
Ud fra min professionelle vurdering – og mine mange års erfaring som (top)leder og HR ansvarlig – har ledelsen her helt misforstået sagens kerne.
Det er min klare overbevisning, at ledelsen ikke tidligere har hørt om problemstillingerne, fordi de ikke tidligere har spurgt til det. De har ikke tidligere interesseret sig for deres ansattes trivsel og har ikke tidligere åbnet op for en eventuel feedback. De har heller ikke tidligere tilbudt deres medarbejdere et forum, hvor det var tilladt – og trygt – at komme frem med frustrationer og kritisk feedback. Så det er først, når der sidder en ekstern konsulent, der kan skabe det trygge rum, hvor fortroligheden og tilliden er på plads, og hvor der er en ægte interesse for de ansattes trivsel til stede, at de ansatte finder lysten og modet til at fortælle, hvordan de ser på deres arbejde, på ledelsen og på organisationen.
Det er altså – i min optik – ikke den eksterne konsulent, der er problemet. Konsulenten er bare lydhør. Og gør derefter ledelsen opmærksom på, at der er nogle udfordringer i organisationen, som ledelsen bør forholde sig til og tage hånd om.
Men ledelsen ønsker givetvis ikke at påtage sig det ansvar. I stedet fralægger de sig ansvaret og gør konsulenten til problemet.
Det er en skam. Og det skaber to tabere: Medarbejderne, der mister den lydhør kanal og muligheden for inspiration, støtte og sparring. Og ledelsen, der mister muligheden for en vigtig feedback.
Menneskesynet er afgørende+
Jeg tror meget på, at ledelsers menneskesyn i høj grad spiller ind ift. deres ledelsesadfærd, fokus og prioriteringer: Hvilket menneskesyn florerer i den øverste ledelse? Måske endda hos den Adm. direktør? Og hvad tror man på, at der sker i samspillet mellem mennesker?
Helt grundlæggende har jeg selv det menneskesyn, at jeg tror på, at motiverede, engagerede og loyale medarbejdere bliver ved med at være det – også selvom der er et andet menneske, der interesseret spørger til, hvordan de har det.
Jeg tror også på, at mennesker, der grundlæggende er glade for deres arbejde, bliver ved med at være det – også selvom kolleger omkring dem er demotiverede og fortæller om det. Det tager måske nok toppen af arbejdsglæden at lytte til kritik, men det ændrer ikke noget fundamentalt for personen i trivsel.
Jeg tror dog ikke på, at medarbejdere, der er demotiverede, frustrerede eller uengagerede, pludselig genfinder arbejdsglæden, bare fordi andre holder op med at interessere sig for deres udfordringer.
Jeg tror grundlæggende på, at der er dét, der er.
Jeg tror på, at mennesker tænker, føler og oplever det, de nu engang tænker, føler og oplever. Og at det er sandt og virkeligt for den enkelte.
I eksemplet ovenfor lader det dog til, at den øverste ledelse har et andet menneskesyn. Og at de har den overbevisning, at mennesker kan pådutte andre mennesker tanker, følelser – og især arbejdsrelaterede udfordringer og frustrationer – som de ellers ikke har. Og derfor ønsker ledelsen samtalerne stoppet.
Jeg er med på, at der er en tendens til, at negativitet kan smitte. Og at ’fejl– finder– fokus’ nemt kan sprede sig. Jeg er også med på, at dét, man fokuserer på, det vokser i den mentale opfattelse. Derfor er det selvfølgelig uhensigtsmæssigt at dyrke et negativt fokus. For så bliver alting hurtigt negativt. Derfor skal uhensigtsmæssig, destruktiv eller illoyal brok, sladder og snak i krogene heller ikke have frit spil.
Men når der er tale om reelle arbejdsrelaterede udfordringer og frustrationer, som faktisk påvirker den enkeltes evner eller lyst til at præstere og udføre sit job optimalt, så er det en ganske anden sag.
Ledelsen går glip af vigtig feedback+
Hvis der er snak i krogene, så er det ofte fordi, der er noget at snakke om. Og den snak forsvinder ikke fordi, ledelsen siger, at det skal stoppe. Eller fordi ledelsen lukker ned for de kanaler, som de ansatte ellers har kunne gå til med deres udfordringer. Eller fordi ledelsen stopper med at være lydhør over for kritikken. Det er bare symptombehandling. I bedste fald.
Snakken stopper, når de udfordringer, der snakkes om, er håndteret. Når årsagerne til problemerne er løst.
Og hvornår sker det? Ja, det gør det, når dem, der kan gøre noget ved tingene, lytter, tager ansvar og handler konstruktivt og løsningsorienteret. Ofte er det netop ledelsen, der skal det. Men det kan ledelsen kun, når de kender til og forstår, hvad der udfordrer og frustrerer organisationen.
Men når en topledelse – som i eksemplet ovenfor – træffer beslutning om at nedprioritere eller stoppe for professionel erhvervspsykologisk rådgivning, så mener jeg, at det er meget uheldigt.
For det første sender det nogle uheldige signaler til organisationen om, at ledelsen ikke længere vil prioritere de ansattes trivsel og arbejdsglæde. Og det signal scorer ingen point!
For det andet viser det, at den øverste ledelse antager, at medarbejdernes udfordringer nærmest kun eksisterer fordi, der er en konsulent, der interesserer sig for det. Netop den antagelse vil mange ansatte nok opleve som respektløs, fordi det undervurderer dem som selvstændige individer med selvstændige tanker, følelser og problemstillinger, der eksisterer uanset, om de bliver italesat eller ej.
For det tredje har ledelsen nu desværre afskåret sig selv fra løbende at få en status fra organisationen på, hvordan det står til ift. kulturen, motivationen, engagementet og arbejdsglæden.
Det betyder desværre, at topledelsen kan bedrive ledelse ud fra en illusion om, at alt fungerer, som det skal, og at alle er motiverede og engagerede. Uden at det overhovedet er tilfældet. Og det betyder igen, at topledelsen ikke længere har mulighed for at gribe ind og løse vigtige problemstillinger i organisationen, fordi den simpelthen ikke længere kender til deres eksistens.
Hvor bliver snakken af?+
Når ledelsen lukker for de officielle og professionelle samtalekanaler, så er det ret sikkert, at informationsflowet vil skifte retning. Og informationsflowet til netop ledelsen vil typisk stoppe. Ikke fordi frustrationerne er væk, og problemerne er løst. Ikke fordi medarbejderne nu er blevet motiverede, engagerede og fyldt med arbejdsglæde. Men fordi ledelsen har lukket for den kommunikationskanal, hvor den feedback ellers typisk ville komme frem.
Og fordi ledelsen – via den beslutning – har kommunikeret højt og tydeligt til organisationen, at man ikke længere er interesseret i at lytte til – og at gøre noget ved – de ansattes udfordringer.
Min forventning er, at dét budskab i dén grad er blevet modtaget i den beskrevne organisation. De ansatte har nu med stor sikkerhed forstået, at der ikke længere er nogen lydhørhed hos ledelsen. Så de udfordringer, som de ansatte jo stadig har – for problemerne er jo ikke blevet løst – dem går de nu bare selv rundt med. Og deler med hinanden.
Som ledelse er det derfor naivt at tro, at den forstummende snak er ensbetydende med, at frustrationerne er væk. Ligeledes er det naivt at tro, at bare fordi snakken ikke længere kommer ledelsen for øre, så er det fordi, der ikke længere ER snak.
Snakken er der givetvis stadig. Den er bare flyttet et andet – uofficielt – sted hen. Snakken foregår nu for alvor i krogene. Og i værste fald foregår den også langt uden for virksomhedens fire vægge. (Hvilket jo bl.a. ses ved, at jeg selv har hørt dette eksempel fra gode venner i en privat sammenhænge.)
Og snakken kan desværre få lov til at løbe ud af en negativ tangent, hvis der ikke er nogen, der tager et ansvar for at styre den og vende den til en konstruktiv attitude, ansvarstagen og løsningsorienteret adfærd hos de relevante personer.
Og det er netop her de professionelle samtalepartnere skal ind i billedet og gøre en forskel.
Fordelen ved de professionelle konsulenter+
Når snakken er flyttet væk fra de professionelle erhvervspsykologiske kompetencer og foregår rundt omkring på kryds og tværs i organisationen – og udenfor – så er risikoen langt større for, at det netop bare bliver til snak og sladder. For ligestillede kolleger, venner og familie vil i sjældnere grad udfordre snakken og holdningerne.
Her ville de professionelle konsulenter i stedet kunne bidrage til, at snakken bliver til konstruktive, løsningsorienterede og fremadrettede dialoger, hvor de ansatte bliver udfordret ift. at tænke i nye muligheder, nye løsninger og nye handlinger. De professionelle kan bl.a. støtte de frustrerede personer til, at få ’pick uppen op af rillen’, hvor den ellers kan sidde lidt fast og ’spille den samme plade’ igen og igen.
De professionelle konsulenter kan samtidig bidrage til, at de antagelser, fantasier – og måske endda misforståelser og fejlkonklusioner, der eventuelt kan ligge til grund for frustrationerne – rent faktisk bliver udfordret og nuanceret – og måske endda korrigeret.
Endelig har de professionelle (forhåbentlig og formodentlig) en modenhed og en etik, der gør, at de ikke bidrager til at hælde yderligere benzin på frustrationsbålet. De bidrager heller ikke til, at medarbejderne går endnu mere frustrerede fra samtalen – eller til, at medarbejderne får nye idéer til, hvad de også kunne være frustrerede over… (Ovenstående kan desværre nemt ske, når man drøfter sine frustrationer med sine ligestillede kolleger.)
Samtidig har de professionelle (forhåbentlig og formodentlig) også en etik, der gør, at når samtalen er afsluttet, så stopper snakken dér. Der bliver ikke bragt sladder videre ud i organisationen fra den samtale.
Det er i høj grad det, de professionelle konsulenter og erhvervspsykologiske rådgivere og coaches kan. Eller i hvert fald burde kunne.
Positiv påvirkning – hvordan?+
Det er min klare erfaring, at kun ved at møde mennesker lige der, hvor de er – med interesse, nysgerrighed og lydhørhed over for deres tanker, følelser og udfordringer – kan man skabe et trygt og tillidsfuldt rum, der gør det muligt for det andet menneske at udvikle sig og at flytte sig.
Først når vi mennesker erkender og forstår præcis, hvordan vi har det, kan vi skabe en forandring for os selv. Så også derfor er det vigtigt, at man som udfordret medarbejder har adgang til en professionel sparringspartner, der kan hjælpe én med det.
Men møder man – som frustreret medarbejder – en ledelse, der ikke er lydhør, eller som måske endda fortæller én, at man ikke skal have det, som man har det – eller at tingene ikke er, som man oplever dem – så skaber det bare endnu mere frustration og modstand hos medarbejderen, der igen fastlåser oplevelsen og hæmmer en konstruktiv udvikling og forandring.
Manglende lydhørhed får konsekvenser+
Når snakken går rundt i organisationen, er det meget tilfældigt, hvad der kommer den øverste ledelse for øre – om noget. Men når det er professionelle samtalepartnere, der tager dialogerne med de ansatte, så er der mulighed for, at relevante og vigtige budskaber bliver bragt videre til den øverste ledelse. Selvfølgelig i anonymiseret form og med en høj grad af ordentlighed og respekt for den fortrolighed, der har været under samtalerne.
Denne feedback giver den øverste ledelse mulighed for at tage eventuelle problemer i opløbet inden, det udvikler sig til deciderede problemer i organisationen.
Hvis den øverste ledelse afskærer sig selv fra denne vigtige og løbende feedback, så opdager man først – alt for sent – at der er noget galt.
Nemlig når sygemeldingerne – foranlediget af udbrændthed, stress eller demotivation – begynder at tikke ind. Eller når målene ikke bliver nået, fordi produktiviteten og præstationsniveauet i organisationen er faldet pga. manglende engagement. Eller når opsigelserne begynder at komme fra de medarbejdere, der har fået nok og nu ønsker at komme væk. Og så er det for alvor for sent.
Det er som oftest de største talenter og de bedst præsterende medarbejdere, der rejser først. For de har nemmest ved at få nyt job. Samtidig er det dem, man dårligst har råd til at miste.
Så det giver god mening for en topledelse at holde kommunikationskanalerne og ørerne åbne. For ellers kan det koste dyr.
Rigtig god ledelse!
PS+
En lang række undersøgelser har vist at:
- Det koster ca. en årsløn at skifte en medarbejder ud
- Der kan måles en reel forskel på ca. 20% i produktivitet på en motiveret kontra en demotiveret medarbejder
- I 2013 var 20% af alle erhvervsaktive mennesker så demotiverede, at de ville sige deres job op med det samme, hvis de havde råd.
- Sygefravær koster danske virksomheder ca. 31 mia. kr. om året
- Ledelser, der bevidst fokuserer på at øge deres medarbejderes motivation og energi, skaber vækstrater på op til 30%
