Toyota Kata er beskrevet af Mike Rother. Undertitlen er ”Managing people for improvement, adaptiveness, and superior results.” Mike Rother undrede sig over, hvordan Toyota fortsat kunne forbedre sig med Lean, når de fleste andre virksomheder ikke kunne fastholde fremgangen. Efter nogle studier i Japan fandt han ind til de mønstre, Toyota bruger. Det kalder han Kata Improvement og Kata Coaching.
Metoden er beskrevet til brug i industriproduktion. Men jeg har brugt samme metode til lederudvikling og det har været spændende. Min målgruppe er mellemledere og ejerledere, der ønsker at blive mere effektive som ledere.
Lederne eksperimenter og træner sig selv+
Ledere har mest læst og hørt om, hvordan de skal få andre til at blive motiveret og ændre sig. Med Kata arbejder vi derimod mest med, hvordan de kan træne sig selv og ved hjælp af en coach eksperimentere sig frem til forbedringer i deres egen ledereffektivitet.
Vi arbejder i to gentagne mønstre. Det første er et fast mønster for, hvordan vi sætter retning og arbejder os frem mod retningen. Vi kender ikke det endelig mål, for tingene ændrer sig undervejs. Vi ved heller ikke, hvordan vi kommer derhen. En retning eller en vision kan lyde som for eksempel: ”Jeg vil skabe et team, der er så godt, at de bliver landskendte i branchen for det”.
Derefter arbejder vi et fast mønster med små eksperimenter, der skaber forbedringer hen mod retningen.
Coaching efter hvert lille eksperiment+
Det andet mønster er coaching undervejs. Lederen beslutter små trin og for hvert eksperiment stiller coachen de samme fem spørgsmål, som lederen skal svare på. De fem spørgsmål tvinger ham til at reflektere over, hvad han gjorde, hvordan det virkede og hvad han lærte af det. Dernæst tager han stilling til, hvad næste trin skal være og hvornår han ved, hvad han har lært af det.
Sådan gentages de små trin fremad. Hjerneforskning viser, at du hurtigst lærer nye adfærdsmåder og tænkemåder, hvis du øver sig hver dag og ikke bare engang imellem.
Hemmeligheden ligger i at lave små eksperimenter efter nogle helt faste mønstre. Jeg havde fx en leder, som havde meget svært ved at få skabt en team-ånd blandt seks medarbejdere, der var af tre forskellige sprog og kulturer. Vi fandt frem til, at en af flere forhindringerne var, at han selv kendte for lidt til medarbejdernes kulturer. Han syntes også, det var svært at tale med medarbejderne om andet end arbejdsopgaverne.
Hans første træning kom derfor til at bestå i, at han hver morgen skulle gå en runde og tale minimum to minutter med hver medarbejder om alt andet end arbejde. Det var en stor personlig overvindelse for ham og det lykkedes først rigtigt efter to uger. Næste trin var at gennemføre en spiseaften med retter fra hvert land. Sådan arbejdede vi med ganske små eksperimenter, der bragte ham længere og længere frem mod hans vision om at skabe et godt team.
Det kan synes som banale ting, men det er den systematiske læring fra de små eksperimenter, der bringer lederen frem mod retningen. Det er mange små og hurtige trin med læring hver gang og hver gang en lille smule ud over hans komfort zone.
Litteratur:
Mike Rother, Toyota Kata, Mc Graw Hill, 2010
