Historien
Vi gennemførte APV (kombineret fysisk og psykisk) hvert 2. år som interviews foretaget af sikkerhedsrepræsentanterne (SR). Konceptet virkede ikke. Vi fik ikke
fat i de væsentlige problemer, der var stor utryghed omkring det at blotte sig, opfølgningen var langsom og utilstrækkelig,
Ledelsens mål med det ny APV-koncept var formuleret således: Oplægget tager udgangspunkt i direktionens ønske om, dels at gøre APV’erne mere
handlingsrettede og løsningsorienterede dels at sikre en effektiv og målrettet opfølgning samt feed-back til og inddragelse af medarbejderne.
En kortlægning af APV’en i 2009/2010 afdækkede følgende problemer, som det ny koncept skulle ændre på:
Opsamling fra APV 2009/2010
- Forløbet strækker sig over mere end 6 måneder, før konklusionerne ligger klar og er i december 2010 endnu ikke behandlet på SiU. Før 2009 har tidsforløbet
typisk varet 6 måneder før første behandling i SiU. Det er alt for lang tid og skal reduceres kraftigt. - Flere medarbejdere kan ikke ”genkende” deres egne svar, hvilket sandsynligvis hænger sammen med det lange tidsforløb.
- Selvom der er lavet opsamling med medarbejderne, er konklusionerne stadig ikke entydigt handlingsanvisende, hvilket dels skyldes den lange
sagsbehandlingstid, dels anonymiteten. - Spørgeskemaet er inddelt i hovedområder, hvor eet spørgsmål kan omfatte flere mulige underspørgsmål. Det skal forenkles og der skal laves flere direkte
spørgsmål baseret på medarbejdernes egne input til ”hvad der skal til” for at sikre en velfungerende APV. - Spørgeskemaet baseres på Problem-spørgsmål: ”er der problemer med…. ”emne” – det skal ændres til udelukkende at stille ”positive” spørgsmål
- SR (sikkerhedsrepræsentanten) gennemgår personligt APV skema med hver enkelt medarbejder på virksomheden, hvilket giver mulighed for ”fortolkning” af
spørgsmålene samt risiko for uforvarende at ”hjælpe” problemerne på gled. - Massive stress-problemer pga. ressourcemangel i administrationen synes ikke afdækket af APV’en 2009/2010. Det kan skyldes, at nuværende procedure
ikke er god nok til at fange de ”blinde pletter” (det psykiske arbejdsmiljø), dels at problemerne er blevet forværret, fordi de ikke blev ”taget i opløbet”. Jeg har
derfor valgt at tage udgangspunkt i Arbejdstilsynets kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø, idet jeg vil tilstræbe at lave en procedure, der kombinerer
spørgeskema (det psykiske arbejdsmiljø) med dialog (øvrige APV områder) for derved at udnytte hver metodes åbenlyse fordele samt minimere metodernes
svagheder. Målet er at sikre, at vi entydigt får taget hånd om det psykiske arbejdsmiljø under trygge rammer for medarbejderen, hvor vi sikrer, at der hurtigt
kan tages handling på besvarelserne - Det synes enklere at ”tage fat” på de øvrige punkter i APV’en (fysiske, ergonomiske, kemiske forhold). Oplægget koncentreres derfor om at smidiggøre
processen og sikre medarbejdernes aktive inddragelse, ejerskab og ansvar i processen. - Vurdering af risici for ulykker, udslip, brand osv. foretages p.t. i andet regi, hvorfor det ny APV-koncept skal sikre en kobling af indsatsen. Dette for at
optimere de anvendte ressourcer samt sikre sammenhæng i indsatserne. - Proceduren er ændret i udvalgte afdelinger i 2009/2010, idet medarbejderne har fået en direkte feed-back på egne besvarelser, hvilket er blevet positivt
modtaget af de pågældende medarbejdere. Det er et simpelt tiltag, der med fordel kan overføres til fremtidig APV-struktur.
Sådan gjorde vi i praksis
- Denne case omfatter alene den psykiske APV. Jeg kortlagde den anvendte metode og lavede et oplæg til et nyt koncept, SWOT-analyse og lavede en
business case, der viste at ROI ville være udgiftsneutral det første år, 100% over 2 år og 213% over 3 år på de økonomisk målbare parametre. (dvs. efter 2.
gennemførelse af psykisk APV). Der er bevidst skønnet forsigtigt i.f.t øget produktivitet, hvor CEO har været med inde over. Du kan se beregningerne af
ROI i det vedhæftede materiale. Vi havde indført en anden måde at lave APV/ trivselsmåling på uanset om ROI hade været negativ over flere år, fordi det
var så vigtigt for os at vi fik vore værdier til at leve i hele organistionen. - Forarbejdet var berammet til eet år, hvor medarbejderinddragelse og kortlægning var prioriteret højt. Der blev brugt rigtigt meget tid på at spørge
medarbejdere om input til målingen, lytte til deres utryghed, høre hvad DE oplevede som vigtigst for t have en høj arbejdsglæde, men tiden var givet godt
ud. Vi sat nogle svære emner i tale og jo mere vi snakkede om det, jo mindre tabu blev det og vore medarbejdere bidrog med supergode input til, hvordan vi
fik de mest ærlige svar i målingen. - Vi anvendte testpiloter 3 gange 6 medarbejdere i projektperioden, hvor medarbejdere fr alle kroge af virksomheden blev bedt om at svare på spørgeskemaet
og give feed-back. På baggrund af deres input tilpassede vi f.eks sprog (vi har mange bogligt svage medarbejdere og ordene måtte derfor ikke være for
svære og sætningerne ikke for lange). Alle spørgsmål blev bevidst formuleret positivt, fordi det gav større lyst til at svare ærligt. - Vi gik efter maximalt udbytte af målingen og besluttede derfor at slå den lovpligtige Psykisk APV og sygefravær sammen med en arbejdsglædemåling (hos
os hedder det ikke en trivselsmåling, fordi det ikke handler om at trives, det handler om hvad der gør en glad og motiveret ved at gå på arbejde), 180 grader
ledermåling og evaluering af virksomhedens mål og værdier sammen i eet spørgeskema. Spørgsmålene blev bevidst bygget sådan op, at når
medarbejderen svarede på om han kendte sin afdelings mål og svarede fra “i nogen grad” eller bedre, blev det fulgt op af et tillægsspørgsmål, hvor han blev
bedt om at skrive de mål, han mente, afdelingen havde. Samme vedr. tjek på om virksomhedens værdier lever. Her blev alle medarbejdere bedt om at give
eksempler. Det fungerede suværent godt og vi kunne konstatere, at vore mål o værdier i den grad var kendte. Vi kunne også huritgt se, hvor der var behov
for at øge synligheden og kendskabet. - Inden det ny koncept, blev der anvendt 25 minutter pr. medarbejder på interview. Det blev derfor besluttet, at det ny spørgeskema måtte tage 25 minutter at
udfylde. De hurtigste gjorde det på 12 minutter. De langsommeste på 35 minutter. - Spørgeskemaet blev tastet i Enalyzer, besvaret af medarbejderne via et link og efterfølgende afrapporteret i Excel. En del af vore mearbejdere er lidt EDBangste,
så alle medarbejdere fik et spørgeskema med hjem i papirform 2 uger inden deadline, så de kunne forberede sig. Det fik vi megen ros for.
Vigtigste fokuspunkt ift. success
- Det var særligt vigtigt at få afklaret spørgsmålet om anonymitet. Vi valgte at gøre målingen anonym første gang. 15 % af medarbejderne viste sig at ønskeVÆRDIskabende trivselsmåling anonymiteten. Lederne var generelt gode til at følge konstruktivt op på resultaterne, så tilliden og trygheden steg. Anonymiteten blev besluttet droppet ved 2.gennemførelse (forår 2014).
- Det var vigtigt at klæde ledere og medarbejdere godt på i processen. Lederne havde en kæmpeopgave med at nedbryde den mistillid som det tidligere
koncept havde skabt. De havde med rette en forventning om, at der ikke blev fulgt op, så hvad skulle være anderledes enne gang. Lederne skulle også øge
trygheden i.f.t at vi nu “pludselig” bad dem blotte sig. Det var en svær proces, men det var altafgørende, at lederne tog sig tid til at lytte til medarbejdernes
anker og rumme den modstand, som var mange steder i organisationen. Modstanden var særligt tydelig i een afdeling, hvor der gennem længere tid havde
været samarbejdsproblemer og hvor medarbejderne følte, de havde sagt det. Der blev bare ikke fulgt op. Her blev sikkerhedsrepræsentanten koblet tæt på
processen og spillede en vigtig rolle i at imødekomme usikkerheden. - Vigtigt at det var vores CEO, der fastsatte tal for, hvor meget det ny koncept kunne bidrage med af øget produktivitet på f.x at sikre bedre opfølgning og
dermed større tillid til ledelsen, eller på hvor stor effekt det vile have på sygefravær og samarbejde. Det sikrede troværdighed og opbakning til beregningerne
og han skønnede bevidst forsigtigt. - Vi har mange bogligt svage medarbejdere, der blev tilbudt en bisidder ved udfyldelsen. De måtte selv vælge deres bisidder og forbavsende mange valgte en
leder. - Det er altafgørende at lederne følger op på målingen. De synes det var vanskeligt, men det brugte vi også meget tid på at italesætte og jeg trænede
samtaler med dem både i ledergruppen og på to-mandshånd. Det de var mest bange for, var hvs der opstod en situation de ikke følte de kunne håndtere,
eller tingene blev for personlige. Det trænede vi handlingsstrategier på, så min oplevelse er, at de var ret godt klædt på til opfølgningen. Inden anden måling
har de ikke haft nær samme behov for at blive klædt på, så det har været givet godt ud.
Hvad har vi lært/vil gøre anderledes en anden gang
Jeg ved ikke, om jeg synes, vi konkret kan trække anden læring ud, end den vi havde forventet: en høj grad af medarbejderinddragelse i processen, lydhørhed
over for medarbejdernes utryghed og spørgsmål gav tilsvarende stort engagement og tillid til konceptet. Måske er den bedste læring bevidstheden om, at det
faktisk gør en forskel for projektets succes at sikre reelt inddragelse, kommunikere ud undervejs og klæde lederne på.
Sådan synliggjorde vi det i organisationen/kommunikation
- Projektet fik omtale undervejs i internt nyhedsbrev og referater i hele projektperioden.
- Undervejs i projektperioden blev medarbejdere bedt om at teste spørgeskemaet (primært for læsevenlighed, forståelse og tid til besvarelse). Input fra disse
medarbejdere blev også kommunikeret ud via nyhedsbrev og på driftsmøder. Desuden betød det, at vore medarbejdere følte sig reelt inddraget og snakkede
positivt sammen om projektet. - I januar 2012 fik hver medarbejder besked om, at målingen ville blive gennemført i marts 2012
- Jeg deltog på driftsmøderne i januar og februar 2012 og drøftede målingen med medarbejderne.
- Hver medarbejder fik et spørgeskema med hjem i papirform og tid til forberedelse samt spørgsmål.
- Lederne fik deres rapporter, fordelt på teams udleveret og gennemgået 14 dage efter skemaerne var udfyldt.
- Den samlede rapport blev fremlagt og diskuteret på virksomhedens årlige strategidag for alle medarbejdere 1 måned efter skemaet var udfyldt. Herefter
fulgte hver afdelingsleder op i egen afdeling. - Der blev løbende fulgt op på ledermøder og sikkerhedsudvalgsmøder.
Konkrete og målbare resultater af indsatsen (ROI)
Det vedæftede materiale indeholder detail-beregninger og fordsætninger for beregningen af ROI.
Der blev investeret rigtigt meget tid i at lave det rigtige koncept og inddrage medarbejder på alle niveauer og på tværs af virksomheden. Det betød en relativt
stor investering (pga stort timeforbrug på tværs af organisationen for at sikre medarbejderinddragelse). Den afledte motivation af denne massive
medarbejderinddragelse er ikke omregnet til målbar gevinst.
- 5 % år 1
- 100 % år 2
- 213 % i år 3
Der var ikke tidligere blevet gennemført trivselsmålinger i virksomheden. Havde en sådan eksisteret, som blot skulle udvides, havde investeringen kunnet
halveres. I dette tilfælde kan man argumentere for, at vi fik trivsels- og ledermålingerne med oveni uden omkostninger.
- Samlet svarprocent på 93% (66 medarbejdere d af 71)
- Score på samlet 3,90 ud af 5 svarende til ”Niveauet er tilfredsstillende med plads til forbedringer”
- Scorerne varierede fra 3,23 til 4,16 (målt på 5 afdelingsledere og virksomheden samlet)
- Der blev reelt hentet yderligere 1-2% på ROI, da flere medarbejdere end forventet valgte at udfylde skemaet i fritiden. Det var dog meget afdelingsbestemt
og tankevækkende nok – jo højere score afdelingen havde i selve trivselsmålingen jo flere af afdelingens medarbejdere havde udfyldt spørgeskemaet uden
for arbejdstiden.
Resultater ift. de bløde værdier
Der er efterfølgende målt på, om medarbejderne oplever at APV’en er blevet mere handlingsrettet, at der bliver fulgt hurtigt op og at medarbejderne bliver
inddraget i processen. Det gør de ;o)
Næste skridt i processen var at ændre den fysiske APV til dialogbaseret APV på work-shops. Der var skabt et stort engagement, inden vi overhovedet gik i
gang.
Hvad har det også ført med sig
Jeg har valgt at udelade eller anonymisere flere følsomme oplysninger, ligesom det kun er PDF’er der er lagt op. Selve projektbeskrivelsen (kortlægning,
SWOT m.v) er udeladt pga firmafølsomme oplysninger.
Jeg kan kontaktes og hjælper gerne med konkret materiale (.eks excel-skabeloner og lign hvor beregningerne er bygget op)
