Historien
I Creative Company har vi tidligere kørt traditionelle medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Så begyndte vi at arbejde med organisationsudvikling via personprofiler (JTI) i ledergruppen, og i dag er det en naturlig del af vores sprog i organisationen.
Derfor undrede vi os over: Når vi arbejder så meget i teams, hvorfor foregår vores udviklingssamtaler sig så ikke i et team?
Vi besluttede os for at droppe MUS til fordel for TUS – teamudviklingssamtalen. Find ud af, hvordan det gik, og hvordan du måske selv kan bruge det.
Sådan gjorde vi i praksis
Vi opfandt 3 typer samtaler, for der skulle stadig være plads til at tale privat:
- TUS – teamudviklingssamtalen
- Den private samtale. Medarbejderen eller lederen melder ind, hvis der er behov for det, men denne samtale er ikke et krav.
- Trivselssamtaler, som alle medarbejdere har én gang om året med to eller tre af ejerne af Creative Company. Der er afsat 20 min. til hver. Teamet er: ”Hvordan har du det egentlig med at gå på arbejder her?” – ”Hvad får vi for vores penge?”
Herunder gennemgår jeg processen med at rulle TUS ud i organisationen:
Pilot-projekt TUS
I 2009 lavede vi et pilot-projekt. Vi rullede det ud i to afdelinger, hvor lederne gerne ville være med. Vi startede med at træne lederne i at holde samtalen. Det gjorde, at de var klædt ordentlig på, i forhold til hvad TUS ville kræve af dem, og hvordan man holder en ordentlig samtale, hvor alle bliver hørt.
Vi gjorde det konkret ved at sætte en situation op, hvor de havde en samtale med en gruppe. Der var forskellige roller, og så var der supervision på, så de efterfølgende fik konkret feedback.
Da vi efterfølgende lavede det rigtigt, blev det taget godt imod i de to afdelinger.
Udrulning i resten af organisationen
Den positive velkomst af pilotprojektet gjorde, at vi året efter rullede det ud for resten af organisationen.
- Lederne blev klædt på: Vi startede med at lave et møde med alle ledere, så de vidste, hvad det gik ud på, og hvordan de skulle gøre det. Det var vigtig for os at få lederne med så tidligt som muligt, så vi fik et ægte Vi fik en dialog om, hvorfor det er vigtigt og hvad var det, vi gerne ville opnå.
- Forberedelse: HR starter med at forberede det kommende års TUS-samtaler i januar/februar.
Udgangspunktet er resultatet af sidste års TUS, hvor HR har været med ved alle samtalerne. Det fælles indblik gør, at HR kan se, hvad der har været vigtigt i forhold til ledergruppen og strategien.
Ud fra det tilretter HR forberedelses-skemaerne til lederne. - Fælles ledermøde: HR kalder alle afdelingslederne ind til et fællesmøde, og erfaringerne fra sidste års TUS bliver vendt. Hvor bevæger vi os hen – og er der nye ting, som vi skal se på år.
I år har vi f.eks. talt meget om, at det er nødvendigt, at vi begynder at uddanne os og bliver bedre. Dén fokus, som vi har resten af året, bliver derved også et naturligt fokuspunkt på TUS’en.
Vi taler om, hvordan de kan gøre det i deres afdeling og lederne fortæller også lidt om, hvad de har oplevet sidste år. HR gennemgår det nye skema, og vi taler om, om der er nogen specielle udfordringer i det. - Leder planlægger med HR: Derefter booker afdelingerne hver især et møde med HR. Her taler vi om før og efter TUS. Hvad er det, som du gerne vil have forandret? Hvad vil du, leder, gerne arbejde med i DIN afdeling? Så det ikke bare bliver en gentagelse af sidste år med et eller andet skema, som man skal igennem.
Hvordan foregår teamudviklingssamtalen?
Hver leder tilrettelægger individuelt, hvad deres TUS skal handle om, og hvordan de vil gribe det an.
JTI (personprofilen) kan fx være en aktiv del af TUS, hvis lederen ønsker det.
En TUS tager ca. 4 -5 timer og kan fx foregå ude af huset, hvor teamet også spiser sammen.
Lederen inviterer selv medarbejderne. De får en kopi af dagsordenen og det skema, som skal gennemgås. HR har også en forside med i forhold til forventningsafklaring: Hvad forventer vi, at I har forberedt, inden I kommer. I dagsordenen fortæller lederen også om sine forventninger – og hvad der især er fokus på.
Lederen har friheden til at tilrettelægge, hvordan de vil afvikle dagen. Nogen vælger at starte med feedback-delen (punkt 7-8), fordi de synes, at her skal tyngden ligge for dem i år.
Andre starter fra en ende af – og når de så kommer til ”tilbageblik”, tager de det som en gåtur 2 og 2. Det kan laves fleksibelt, så vi ikke bare skal sidde ned i 4 timer og snakke.
Lederens opgaver er at være dén, der leder samtalen og får alle til at byde ind. Lederen skal også være meget lyttende.
Hvad er dagsordenen på TUS? Gennemgang af skemaet:
APV:
Vi har indlagt APV i TUS-skemaet. De første 3 spørgsmål er arbejdspladsvurderingsspørgsmål. Det er en god måde at komme i gang på. Jeg har oplevet flere gange, at en medarbejder fortæller om et problem – fx træk, hvor en anden medarbejder så har en god løsning på det. Det vil sige, at man faktisk finder løsningen i teamet, i stedet for at det bliver skubbet over på lederen at finde en løsning. Det virker rigtig godt. På dén måde får vi dét medansvar, som vi gerne vil have.
APV-udfordringer og løsninger bliver noteret i skemaet, så det bliver konkret og opfylder de lovkrav, der er.
Vi taler også konkret om sygefraværet. Hvor stort har det været – og hvad kan vi gøre for at få det bragt ned? Vi har ikke et specielt højt sygefravær, og jo mere vi taler om det, jo mindre tabu bliver det.
Hverdagen i praksis:
Dette handler om, hvad der fylder i dagligdagen. En radio, der spiller. At andre medarbejdere går indenom eller igennem en afdeling, i stedet for at gå udenom. Afdelingen får lavet en løsning på det – og melder den ud til de andre afdelinger om, hvad de skal gøre i stedet for. Meget konkret og lavpraktisk.
De mange regnskaber:
Hver år har vi 12 regnskaber, som vi gør op. De handler om trivsel, miljø, ledelse, udvikling, det grønne regnskab, dialog, sundhed m.v. De er nogen af vores KPI’er. Medarbejderne svarer på det anonymt. Vi gør det op i efteråret. HR gennemgår den samlede måling på et fælles møde i januar/februar. Lederen kan også se resultaterne for egen afdeling.
Vi bruger trivselsmålingen som et dialogværktøj, hvor lederen fortæller, hvordan resultaterne ser ud i forhold til de andre afdelinger. Lederen kan så tage det op til TUS – er der noget, som teamet skal arbejde med. Det er forskelligt, hvor meget lederen tager med, men det er vigtigt, at der er en tilbagemelding, for ellers giver det ikke mening at udfylde det.
Tilbageblik/ status:
Hvad gik godt – hvad gik mindre godt? Hvad har skabt tilfredshed – eller utilfredshed?
Personlig og faglige udvikling i løbet af året? Fik vi lært dét, som vi satte os for sidste år?
Ledelse og feedback:
Vi har øvet os rigtig meget på det, for det kan godt blive personligt. Mange føler, at de skal overskride en grænse, når vi giver hinanden feedback i det åbne rum. Hver enkelt i teamet skal sige noget til lederen. Hvordan fungerer ledelsen af teamet? Er der noget, der skal være anderledes?
Bagefter er det lederens tur til at vurdere teamets indsats og den enkelte medarbejders indsats og resultater. De tilkendegivelser, som HR får bagefter, viser, at medarbejderne er glade for metoden.
I starten var der en usikkerhed omkring det. Den er der også, når nye medarbejdere bliver præsenteret for metoden. Bliver jeg klædt af til skindet, skal de andre høre noget, som jeg synes bliver ubehageligt? Alle de ”farlige” ting bliver afklaret inden ved den private samtale, så der er ingen, der får en ubehagelig oplevelse.
Til sidst giver alle medarbejdere også feedback til hinanden. ”Hvad sætter jeg særlig pris på ved dig som kollega” – og ”Hvad synes jeg, at du godt kunne øve dig i for at blive bedre i dit arbejde?” Der er utroligt mange gode ting, som folk har at sige til hinanden, når de bliver tvunget til det.
De er kommet så langt nu, at en medarbejder fx siger til den anden: ”Med den person-type, som du er, keder du dig så ikke med de opgaver, som du har?” ”Jo,” siger den anden. Og de ender med at bytte nogle af deres opgaver, så det både passer bedre til dem – og er med til at udvikle dem. Lederen behøvede ikke at være inde og lave nye planer. De sørger for det hele selv.
En udfordring kan være, at der nogen gange går lidt ”sølvbryllupstale” i medarbejdernes feedback til hinanden. HR er med til at fastholde fokus på, at vi alle sammen har noget, som vi kan sige til vores kollegaer, der vil kunne udvikle dem. Det er fint at få sagt de gode ting, men vi skal også videre, og nogen gange skal det gøre lidt ondt, for at det sker. Nu hvor det er 4. år, at vi kører det, kan jeg mærke, at trygheden til at turde sige det, kommer lige så stille.
Fremtiden
Hvilke ting ligger foran os? Hvordan vil vi gå til den? Hvordan vil vi bruge vores tid og penge i afdelingen?
Hvad drømmer du om i dit arbejdsliv, for hvis de andre ikke véd det, kan de jo ikke hjælpe dig. Vi oplever ikke Janteloven. Der er en udbredt forståelse for, at vi er forskellige steder i vores liv. Nogen er klar til at gå nogle skridt længere, mens andre prioriterer anderledes. Det er ikke på TUS, at de store overraskelser kommer i forhold til medarbejdernes karriereønsker. Vi taler løbende om det igennem året.
Efter TUS
Når man er færdig med samtalen, kan det være, at der er nogle temaer, som det er nødvendigt at følge op på – så kan man tage en TUS 2. Man kan også tage det med på sit afdelingsmøde. Nogle afdelinger har temaer fra TUS’en, som de fordeler ud over hele året.
Der kan også være nogle ting, som lederen ikke umiddelbart kan svare på, fx hvis det viser sig, at der er behov for en ny medarbejder. Lederen kan så undersøge mulighederne i budgettet og vende tilbage.
Der vil derfor altid være en opfølgning på TUS, hvor lederen melder tilbage på de uafsluttede emner, der har været taget op, og hvilke muligheder der er.
Når afdelingen er færdig med TUS, laver lederen en tilbagemelding. (Se bilag xx)
Det bliver lagt i en fælles mappe, hvor ejerne kan læse det igennem, inden de har trivselssamtaler med den enkelte. Så er de også helt opdaterede på, hvad der sker i afdelingen, hvad arbejder de med, hvilke mål har de osv.
3 fokuspunkter for at skabe succes
- Projektet skal være funderet i ledelsen og ikke kun i HR.
- HR er vigtige ankerpersoner for lederne i forhold til at udarbejde det konkrete materiale og holde dem op på, hvad de vil arbejde med.
- Man når et spadestik dybere end et almindeligt afdelingsmøde, hvor der mest bliver talt om drift – derfor skal lederne være godt forberedte og have en linje til den overordnede strategi.
Hvad har vi lært?
Det allerførste år, hvor vi lavede TUS, havde vi en afdeling, hvor der i forvejen var nogle problemer med psykiske arbejdsmiljø og én havde stress, men ingen sagde noget. Typemæssigt brød de sig ikke om gruppearbejde. Da vi lavede TUS, sad alle 6 i gruppen med korslagte arme og nægtede at svare. Både lederen og jeg prøvede alt, men vi komme ikke komme igennem. Vi måtte afbryde seancen og konstatere, at det simpelthen er sådan her i denne afdeling lige nu. Leder skulle starte et andet sted og arbejde med problemerne. Vi startede forfra med person-profilerne, der skete en udskiftning i afdelingen, og da vi holdt TUS året efter, var det totalt anderledes. Sidste år var det nærmest den bedste TUS, som vi nogensinde har haft.
Det er essentielt, at der er en rigtig god forberedelse. Man kan ikke bare copy-paste fra sidste år, for så bliver det ikke en succes. Det kræver stor forberedelse både fra lederen og fra den enkelte medarbejder.
Vi taler om det hver år: Husk nu, at det kun bliver en succes, hvis alle har forberedt det godt. Medarbejderens forberedelsestid er selvfølgelig en del af arbejdstiden.
Sådan synliggør vi det i organisationen
Hver mandag morgen har vi et fælles møde i kantinen – og i forbindelse med TUS fortæller en afdeling måske, at de er væk om eftermiddagen pga. TUS. Når de er tilbage fra TUS, fortæller de måske, at på TUS’en har de besluttet sig til at få mere arbejdsro, og derfor vil de gerne have, at øvrige medarbejdere ikke går igennem afdelingen, men bruger nogle andre døre fremadrettet. På den måde er det meget tydeligt.
Resultater ift. ROI: Sparet tid og højere medarbejdertilfredshed
Det vigtigste for os har været, at vi gør, som vi siger.
Skulle man regne på det, er der helt klart sparet tid. Har du fx 12 medarbejdersamtaler á 1½ – 2 timers varighed (minus forberedelse) tager det mindst 18 timer at gennemføre. Nu bruger lederen 4 timer til 12 personer. Så kan det være, at man bruger mere forberedelsestid end ellers, og der går naturligvis meget HR-tid med det. Til gengæld er HR’s udbytte kæmpestort sammen med den dybe indsigt i virksomheden.
Medarbejderne bruger mere tid end ellers (+ ca. ½ time til forberedelse), men til gengæld går det ud for et andet socialt arrangement, som vi nok ellers ville have haft.
Samtidig sparer det også en del tid, at vi ikke har en ekstra runde med vores APV’er. Det hele kører meget systematisk nu.
Vi ser den største gevinst i, at vores medarbejdertilfredshed er øget. Vi har altid ligget højt i vores trivselsmålinger, så det er svært umiddelbart at sige, at dét her gjorde forskellen. Omvendt kan man sige, at hvis vi ikke havde gjort det, så havde det nok vist sig i trivselsmålingen, fordi vi er vokset meget i perioden. Vi har fået ca. 50 nye medarbejdere, hvilket næsten svarer til 30%.
Resultater ift. de bløde værdier:
- Vi har fået en langt højere troværdighed som virksomhed. Det vi siger, er også dét vi gør. Det er så nemt at stille sig op og sige, at medarbejderen er vores vigtigste ressource, men hvordan viser man det i hverdagen, at vi faktisk værdsætter den enkeltes mening og holdning og initiativer?
- TUS’en er med til at vise, at det ikke bare er ord, at vi gerne vil arbejde som et team.
Hvad har det også ført med sig?
I dagligdagen er det blevet mere naturligt at tale om person-profiler, hvis der pludselig er en konflikt eller kommunikationsproblemer. Det er blevet mere legalt at spørge til, hvordan profilerne ser ud – og om det måske er herfra situationen opstår. Medarbejderne kan også se, at vi bruger personprofilerne konstruktivt – og at det ikke bare er en lille selskabsleg, vi har. TUS’en medvirker til, at person-profilerne bliver et synlig og brugbart værktøj i dagligdagen.
LÆS MERE OM
