Udfordring: Strategien virkede ikke
Hun fortæller: “Hvert år laver vi en overordnet strategi – vi opdagede bare, at den aldrig nåede længere ud i organisationen end til de ledere, chefer, direktion og HR, som havde besluttet eller kendte til indsatsområderne. Medarbejderne vidste simpelthen ikke, hvad de skulle gøre anderledes.
Det lavede vi om på i 2015 og besluttede at bruge MUS som værktøj. Målet var at få medarbejderne til bedre at forstå og tage ejerskab over strategien og handleplanerne. Det gjorde vi ved at koble medarbejdernes mål – som blev sat i MUS – sammen med de overordnede handlingspunkter i strategien.”
Sådan gjorde vi+
-
Direktionen og HR bestemte tema for udviklingsdagen (før sommerferien)
Direktion og HR holdt møde om, hvilke indsatsområder skulle være i fokus det kommende år. Titlen på udviklingsdagen blev ”Vækst med vilje”.
-
Ledergruppe, chefgruppe, HR og direktion holdt udviklingsdag (september)
På udviklingsdagen var det ledernes opgave at komme med input til vækstområder, der understøttede ”Vækst med vilje”. Hvad skulle vi satse på i 2015 for at løfte forretningen?
Dagen mundede ud i 67 konkrete forslag, som lederne herefter grupperede og prioriterede.
Se filerne nederst: ”Planlægning, slides m.v. – Strategidag” og ”MUS – forretningsgang”
-
Chefgruppen og bestyrelsen udvalgte 11 handlingsplanspunkter (september)
Ud af de mange forslag, som vi var kommet frem til på udviklingsdagen, udvalgte chefgruppen og bestyrelsen 11 handlingsplanspunkter. De blev skrevet ind i forretningsstrategien, kundestrategien og medarbejderstrategien.
De 11 punkter fordelt under de 3 strategiområder blev skrevet ind i en folder.
-
Personalemøder (oktober)
På personalemøder stod direktionen på ølkassen og præsenterede processen, strategien og de 11 handlingsplanspunkter. Medarbejderne fik folderen udleveret.
-
Afdelingsmøder, hvor lokale afdelingsmål blev identificeret (november)
Afdelingernes opgave lød nu: Hvordan kan vi arbejde med de 11 punkter hos os – og hvilke punkter giver mening for os at arbejde med?
HR klædte lederne på til at holde afdelingsmøderne, så der fx blev sendt en dagsorden ud inden og lavet en grundig forventningsafstemning. Både i forhold til, hvad opgaven gik ud på – og hvordan den enkelte medarbejder kunne bidrage.
Fx kunne en rådgivende afdeling vælge at sætte nogle afdelingsmål på salg. Et mål kunne være at lave opsøgende salg med flyers på det lokale torv 4 gange i 2015.
-
Godkendelse af afdelingsmål via leder-MUS (november/december)
Afdelingslederne tog deres afdelingsmål med til leder-MUS sammen med direktøren. Her blev målene drøftet, justeret og endelig aftalt.
Vi havde nu skabt sammenhæng mellem strategien og afdelingerne ved at få lokaliseret: Hvordan kunne hver enkelt afdeling bidrage til at løfte strategien?
Næste opgave handlede om at få afdelingsmålene oversat til, hvad den enkelte medarbejder så kunne gøre – og det gjorde vi på MUS.
-
Personlige indsatsområder blev aftalt via MUS (januar/februar)
Afdelingsmålene blev lagt ind i MUS-systemet af HR, så lederne kunne drøfte, hvordan den enkelte medarbejder kunne være med til at løfte dem.
Vores MUS er sat op som en slideshow i læringsportalen. Se filen: ”MUS – forretningsgang”
Selve MUS indeholder:
- Status efter det forgangne år
- Evaluering af leder-/medarbejderrelationen m.v.
- Særlige forhold
- Planlægning for det næste år = udviklingsplanen
Vi holdt fokus på aktivitetsmålene – ikke det direkte salg. På MUS-samtalen skulle medarbejderne ikke have en oplevelse af, at de blev punket for salgstallene. Tværtimod skulle fokus være på medarbejderens kompetencer og de områder, hvor vedkommende kunne klædes bedre på for at deltage i afdelingens planlagte aktiviteter.
Fx kunne et mål være ‘Inden den xx skal du have forberedt yy, så Peter kan ringe ud til xx antal kunder.’ Det kunne også være, at afdelingen vedtog: “Vi har 8 ringe-aftener i 2015 – og du hjælper med 3 af dem.”
Målet var, at den enkelte kunne se, at de rykkede noget og havde betydning for det samlede resultat.
Se eksempel på nedbrydning af målene i filen nederst: “Eksempel på nedbrydning af målene”
-
Opfølgning (august/september)
Vi lavede minimum 1 opfølgning på både leder- og medarbejder-samtalerne lige efter sommerferien.
Medarbejderne opdaterede selv sine mål i systemet, og så blev der taget udgangspunkt i dem. Målene blev ligeledes synliggjort i et barometer, så alle kunne følge med i, hvordan vi fulgte planen. Der var ikke noget bonussystem i forhold til at nå målene. Det var lige så vigtigt at hjælpe andre i organisationen med at nå deres mål.
Det vigtigste var at følge op på de individuelle mål i forhold til strategien – og at sikre den sammenhæng, som ikke havde været der før.
5 vigtige fokuspunkter for at skabe succes+
- Det betyder alt, at vores direktion bakker 100% op om det – både med italesættelse, samtaler og opfølgning. Når lederne ser, at direktionen går foran – på ølkassen og i forhold til forberedelse, afholdelse og opfølgning – så følger lederne efter.
Direktionen skal sige, at de glæder sig til det, og det bliver godt. De skal også adressere indvendingerne: ”Det kommer til at tage lang tid” – ”Ja – det tror vi også, men det er rigtig godt givet ud.”
Find ud af, hvordan HR Caseforum hjælper HR-ledere med sparrings- og træningsforløb.
- Det er vigtigt hele tiden at vinkle kommunikationen positivt. At det her gør vi, fordi vi tror på det. Det kan vi hjælpe hinanden med at nå. Det er vi sammen om at nå. Det er ikke ledelsen eller en enkelt afdeling – det er os alle sammen. At vi formår at få det kommunikeret ud, så medarbejderne også får lyst til at tage ejerskab.
- Kommunikér meget og ofte, så medarbejderne er trygge ved processen. Der har ikke været uro i organisationen i forhold til vores nye måde at gribe strategi-processen an på – og det tager jeg som et tegn på, at vi har været gode til at kommunikere undervejs. Vi informerer via vores nyhedsportal og skriver informationer og vejledninger på vores personaleside. Udover skriftlig kommunikation holder vi:
- Ledermøder
- Personalemøder (ølkassemøder), som direktionen holder understøttet af HR
- Afdelingsmøder 1 gang om ugen med morgenmad, dagsorden og opfølgning på salg
- HR deltager på infomøder i de enkelte afdelinger efter behov
- Coaching af ledere i forhold til samtaler og møder.
- Lederne får meget ansvar i processen. Det er lederne, der skal sidde og oversætte afdelingsmålene til individuelle mål i MUS. Derfor er det vigtigt at have fokus på medinddragelse og give lederne troen på, at de godt kan selv.
- HR er meget med i det daglige – både i forhold til trivselsprocesser, DISC og teamudvikling, og vi har en god relation til alle afdelingerne. Vi har også lavet vejledninger på alt – ledervejledninger, medarbejdervejledninger, HR-vejledning – så alle kan følge med, og det er let at gå i gang. Vi er også med til at sikre, at processen kører planmæssigt, og deadlines bliver overholdt – ellers bliver det ikke godt.
Hvilke konkrete resultater har processen skabt?+
Vi har fået linket vores strategi, handlingsplan, afdelingsmål og individuelle mål sammen – og allerede her er vi syvmileskridt længere, end vi var før. Samtidig har arbejdet medført en dialog om, hvordan vi efterlever vores værdier.
Alle arbejder nu med individuelle mål, der er koblet op på afdelingsmålene, som er bundet sammen med strategien. Det gør, at alle forhåbentligt kan se, hvor vi gerne vil hen – og at vi alle arbejder mod de samme overordnede mål.
Vi måler på aktiviteter – og ikke kun på tal. Ellers lykkes vi ikke med salget. Denne måling på aktiviteter har aldrig været så målrettet og konkret og i dialog med medarbejderne, som den er nu.
Processen har medført ny MUS-proces og nyt MUS-system, og vi har skabt større ejerskab over for strategien, synlighed i forhold til vores strategiarbejde og bedre kompetenceafklaring og -udvikling af medarbejderne.
Har du lyst til at få mere inspiration til konkrete HR-initiativer, så tilmeld dig vores nyhedsbrev
